Strategia rybaka

Przy przejmowaniu innych firm istnieje pięć strategii. Krzysztof Korba bez wahania stwierdził, że Softbank stosuje strategię rybaka. Spółka, która niedawno miała poważne kłopoty finansowe, przygotowuje się do kolejnych akwizycji. Decyzja o wycofaniu spółki z giełdy nie należy do moich kompetencji - mówi prezes Softbanku.

Przy przejmowaniu innych firm istnieje pięć strategii. Krzysztof Korba bez wahania stwierdził, że Softbank stosuje strategię rybaka. Spółka, która niedawno miała poważne kłopoty finansowe, przygotowuje się do kolejnych akwizycji. Decyzja o wycofaniu spółki z giełdy nie należy do moich kompetencji - mówi prezes Softbanku.

Krzysztof Korba został prezesem Softbanku 1 marca 2004, był to okres, gdy spółka notowana na GPW przed wejściem doń Prokomu przeżywała kryzys finansowy. Softbank ogłosił wyniki za 2005 rok, zysk netto przekroczył 44 mln zł. CEO rozmawia z prezesem o sposobach uzdrawiania firmy.

Zobacz również:

W 2002 r. Softbank miał 155 mln zł straty finansowej. Czy przychodząc do Softbanku, rozważał Pan wycofanie spółki z obrotu giełdowego?

Krzysztof Korba

Krzysztof Korba

- Taka decyzja nie leży w gestii prezesa, może ją podjąć na wniosek zarządu rada nadzorcza, powiadamiając akcjonariuszy, którzy z kolei musieliby się na to zgodzić na WZA. Nie jest więc to takie proste.

Jednak jest to moment, gdy akcje są wyjątkowo tanie, ze względu na kryzysową sytuację. To też może być kuszące dla Pana lub dla inwestora, jeżeli taki się pojawi?

- Ale wówczas na wykupienie wycofywanych akcji trzeba byłoby przeznaczyć kilkaset milionów złotych. Takich środków Softbank nie miał, więc tego wariantu nawet nie brałem pod uwagę. Aby się na to zdecydować, trzeba bardzo dobrze znać sytuację spółki, możliwości poprawienia standingu, a ja zbyt krótko byłem jej prezesem Na dodatek GPW jest ciągle bardzo dobrym miejscem na pozyskiwanie funduszy poprzez emisje nowych akcji. W ciągu dwóch lat prezesowania sięgnąłem po te pieniądze tylko raz, a redukcja zapisów wynosiła 92%, czyli rynek bardzo dobrze oceniał zmiany w sytuacji finansowej Softbanku. Pozyskaliśmy wówczas ponad sto milionów złotych na rozwój (gotówka i aport). Dzisiaj kapitalizacja Softbanku jest prawie dwukrotnie wyższa, niż gdy tu przyszedłem, i wynosi ponad 1 mld zł.

Uzdrawianie firmy

Jest Pan prezesem Softbanku od 2004 r. Przed kilkoma dniami ogłosił Pan dane finansowe Sofbanku za czwarty kwartał 2005, z których wynika, że cały miniony rok przyniósł zysk 44,7 mln zł. Jeden z najwyższych w historii spółki, choć przedtem były straty.

- Gdy jest bardzo dużo pieniędzy, człowiek nie przywiązuje należytej uwagi do tego, jak je wydaje. Aleksandra Lesza, byłego prezesa i właściciela firmy, znam od ponad dwudziestu lat. Pomagałem mu tworzyć Softbank i, z całym szacunkiem, ta strata w 2002 r. wynikała z wielkiej wiary, że bankowi zawsze będzie się dobrze wiodło. Ale dobra passa się skończyła i nie był to tylko pechowy zbieg okoliczności. Za dużo było nonszalancji w wydawaniu pieniędzy, w inwestowaniu. Softbank był spółką typu "family business", z dużym wzajemnym zaufaniem. Jak ktoś miał pomysł na wydanie dużych pieniędzy, przyjmowano, że zapewne jest to dobry pomysł, bo pochodzi od osoby z "rodziny".

Czy przejęcie Softbanku przez Prokom tego nie zmieniło?

- To właśnie był mniej więcej ten moment, gdy zostałem prezesem Softbank SA. Ustaliłem z prezesem Krauze, że trzeba wyznaczyć nowe kierunki rozwoju i wprowadzić wiele zmian. Ograniczono koszty, przeprowadzono restrukturyzację i spółka przestała przynosić straty. Spółka osiąga każdego roku przyzwoite zyski.

Jak wyglądała wtedy kondycja grupy Softbank? Gorzej niż wynikało to z bieżących wyników finansowych?

- Jak rozpocząłem przegląd spółek zależnych, miałem trudności z uzyskaniem istotnych informacji. Zarządy spółek były bardzo solidarne wewnętrznie, przy ograniczonym myśleniu w kategoriach korzyści dla całej grupy kapitałowej. Obowiązywały dziwne regulaminy przyznawania premii. Za prognozę wyników, a nie ich wykonanie. Teraz zarząd Softbanku jest inaczej premiowany. 50% premii dostajemy wtedy, gdy osiągamy 80% założonego efektu. Zmieniły się motywacje. To była bardzo drastyczna zmiana. Pamiętam, jak prezes Krauze dziwił się, że sobie samemu też wyznaczam takie trudniejsze warunki premiowania. Zmieniałem Softbank, ale wolniej niż się spodziewałem. Może ze względu na szacunek do pewnej kultury korporacyjnej spółki, bo wcześniej pracowałem w zagranicznych firmach o wysokiej kulturze korporacyjnej.

Jednak rynek postrzega Pana jako osobę ostro tnącą koszty.

- Przesada. Ja jestem negocjatorem. Dopiero w skrajnych sytuacjach działam jak autokrata. Koszty można ciąć ostro, ale musi być zachowana granica, aby redukcje nie spowodowały zapaści. Cięcie kosztów to nie jest tylko pozbywanie się ludzi. Najważniejsze jest pozbywanie się projektów, które nie przynoszą zysku, oraz ograniczenie działalności - bo nie we wszystkim można być dobrym, a zwłaszcza najlepszym. Trzeba też szukać nisz generujących większy zysk, a do tego są potrzebni nowi ludzie.

Najtrudniejsza wówczas decyzja?

- Najtrudniejsza to ta, żeby przyjść do Softbanku, ale przekonał mnie do tego prezes Krauze. Decyzja była trudna z tego względu, że nigdy nie pracowałem dla polskiej spółki giełdowej, choć zatrudniały mnie zachodnie spółki notowane w Londynie czy Nowym Jorku. Podczas procesu restrukturyzacji też było ciężko, bo wszystkie decyzje o zwalnianiu ludzi są trudne. Bardzo duże cięcia były w średniej kadrze kierowniczej i sporo nas to kosztowało. Nieprzyjemnie zaskoczyło mnie wówczas to, że sporo osób miało kontrakty ważne do końca marca 2006 r., a więc wielu ludzi było niemal nie do ruszenia przez dwa lata. Szczególnie dziwne było to, że wielu pracowników z grona kierownictwa twierdziło: tu się nie da nic zmienić. Więc wymieniliśmy ich na takich, którzy mieli w sobie entuzjazm i chcieli zmian. Trzeba było inkorporować spółki, wchłaniać, by wprowadzać te procedury biznesowe, które są potrzebne spółce-matce.

Zmieniliśmy ludzi i profil, szukaliśmy nisz. Często spotykałem się z pracownikami, ale oni przeważnie pytali, dlaczego tak dużo zarabiam. Odpowiadałem: jest mi bardzo przykro, dlaczego nie zapytacie, jak się zostaje prezesem. Zarządzanie zmianą powoduje, że trzeba przekonywać ludzi, aby jak najwięcej z nich popierało proces, zamiast stawać w poprzek.

Czy ludzi się skłania do poparcia procesu przede wszystkim przez zmiany personalne?

- To są trudne decyzje, ale trzeba je wprowadzać dla dobra naszych klientów. Zmieniliśmy na przykład dyrektora naszego największego projektu. Wielką postać w Softbanku, ale też osobę, która się wypaliła.

Strategia

A czy zmieniła się polityka dywidendy? Modny kierunek to budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy, co zmienia znaczenie dywidendy.

- U nas nie ma jeszcze tej presji na budowanie wartości firmy. Po dwuletnim okresie zmian i uzyskanej stabilizacji chcemy też stworzyć strategię wypłacania dywidendy. Prezes Prokomu, Ryszard Krauze, a zarazem prezes naszej Rady Nadzorczej, zapowiedział, że spółki grupy kapitałowej będą wypłacać dywidendę między 10 a 40% zysku. Zarząd Softbanku, ze względu na planowane inwestycje, zaproponował 30-proc. dywidendę. Szeptano na rynku, że zdecydujemy się na najniższy wariant. Stało się inaczej, ale nie po to, by zaskakiwać rynek. Gra w zaskakiwanie byłaby bowiem zbyt kosztowna.

Jaki więc motyw przeważył?

- Mamy dużą grupę wiernych akcjonariuszy. Budując dobre relacje, chcemy dać im finansową satysfakcję. Wypłacimy około 15 mln zł.

Czy zmienia się strategia Softbanku?

- Niedawno czytałem, że na amerykańskim rynku biznesowym najbardziej nadużywane słowo to "strategia".

Czy z tego wynika, że strategia to kwestia drugoplanowa?

- Nie, ale jej określanie nie jest łatwe, zmiany nie są częste, a ogłaszane strategie zwykle nie porażają swą oryginalnością. Podczas pierwszego spotkania z dziennikarzami i analitykami zapowiedziałem, że nową strategię Softbanku ogłoszę po dwóch miesiącach. Zajęło mi to sześć miesięcy. To dlatego, że musiała być spójna ze strategią największej grupy IT w Polsce, a nawet w tej części Europy, a więc Prokomu. Po wielu miesiącach ogłosiliśmy, że nie będzie wielkich zmian, czym może nawet rozczarowaliśmy dziennikarzy: Softbank zostaje w sektorze bankowym, a drugim biznesowym sektorem będzie sektor publiczny. Teraz będziemy zajmować się wspomaganiem procesów biznesowych naszych klientów, poprzez realizację złożonych przedsięwzięć informatycznych, a nie robieniem systemów IT. Naszym nadrzędnym celem stało się odzyskanie pozycji lidera w sektorze bankowym. W ciągu najbliższych lat zmiany pójdą w tym kierunku, że grupa Prokom stanie się dużą korporacją, a spółki grupy będą odpowiadać za poszczególne sektory biznesowe. Chcemy też myśleć innymi kategoriami niż biznes lokalny, nie możemy ograniczać się do polskiego rynku, jeżeli korporacja ma się rozwijać.

Skoro dla spółki tak ważny jest sektor publiczny, to czy w strategię musi być wpisany istotny element niepewności, wynikający z czteroletniego cyklu wyborczego?

- Dziś jesteśmy w fantastycznej sytuacji finansowej, ponieważ Softbank realizuje dwa największe przedsięwzięcia informatyczne w Polsce. ZSI w PKO BP i CEPiK w MSWiA. To duże perspektywiczne kontrakty, które sprzyjają temu, aby Softbank zmieniał się w firmę wiedzy, w konsultanta biznesowego bez ograniczania się do roli wprowadzającego aplikacje IT. Musimy więc zrozumieć biznes i potrzeby klienta, by mu doradzać. Proponując rozwiązanie informatyczne, musimy w pierwszej kolejności wyjaśnić klientowi, jak to będzie wpływać na jego biznes i jakie dzięki temu osiągnie korzyści.

Softbank reprezentuje opcję wiedzy, a to nie jest opcją polityczną, mam nadzieję, że to dostrzega sektor publiczny. Nie będę oryginalny, mówiąc, że decyzje w sektorze publicznym podejmowane są zbyt długo i zazwyczaj bywają spóźnione. Istnieje taki czteroletni cykl. Pierwszy rok to wymiana stanowisk, drugi rok to podejmowanie decyzji, a ponieważ niektóre projekty trwają więcej niż trzy lata, brakuje czasu, by zrobić biznes, bo już pojawia się perspektywa kolejnych wyborów.

Dzisiaj syndrom wynikający z ustawy o zamówieniach publicznych stwarza możliwość niepodpisywania kontraktów. Bo ciągle zgłaszany jest protest i protest do protestu, miesiącami ciągną się procesy, które dają usprawiedliwienie dla braku decyzyjności. Obowiązuje zasada, że "jeżeli ja nie będę miał z tego korzyści, to ty też nie wygrasz". Nie jestem prawnikiem, ale prosty zapis przekreśliłby takie możliwości: wnoszący protest wpłaca 1% od wartości kontraktu. Przegranemu kwota nie jest zwracana, bo musi być jakaś kara płacona za pieniactwo. Pieniactwo w sektorze publicznym osłabia budowanie państwa.