Kopalnia firmowych diamentów

Hasło "inteligencja emocjonalna" coraz częściej pojawia się w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. O tym, jak ją wykorzystać w budowaniu zespołu i wyszukiwaniu talentów, z Grace Tallar rozmawia Wanda Żółcińska.

Hasło "inteligencja emocjonalna" coraz częściej pojawia się w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. O tym, jak ją wykorzystać w budowaniu zespołu i wyszukiwaniu talentów, z Grace Tallar rozmawia Wanda Żółcińska.

CEO: Jest Pani zwolenniczką wykorzystywania inteligencji emocjonalnej (EQ) w pracy. Jak przekonać do niej menedżerów?

Zobacz również:

Grace Tallar

Grace Tallar

Grace Tallar: EQ wydaje się niezbyt męska, przypisuje się ją kobietom, ale jest to tak naprawdę komunikacja i psychologia osobowości. Jest to warunek sine qua non dla każdego menedżera. Inteligencja emocjonalna ma bardzo szeroki zakres - świadomość, motywacja, zaangażowanie, umiejętności społeczne. Moim zdaniem decyduje o sukcesie w 75%. Gdy podczas szkoleń dla menedżerów przeprowadzam ćwiczenie, w którym trzeba wymienić cechy pożądane u pracownika, to prawie wszyscy wymieniają jedynie cechy z dziedziny inteligencji emocjonalnej.

Statystycznie tylko 25% menedżerów posiada umiejętności z zakresu komunikacji z pracownikami, a 90% mężczyzn uważa, że EQ nie jest dla nich. Nie można się jej nauczyć z książki. Trzeba czuć dynamikę między ludźmi, aby rozpoznawać ich marzenia, dążenia i motywację. Jeżeli ludzie nie komunikują się otwarcie, to prezes nigdy nie będzie wiedział, co naprawdę dzieje się w firmie. Przekazy, które otrzyma, będą zawsze bardziej optymistyczne niż rzeczywistość i może się okazać, że jest zbyt późno na naprawę.

Jakie są najważniejsze cechy EQ dla menedżerów?

- Po pierwsze samoocena - im wyższa, tym lepiej, bo wtedy menedżer nie zachowuje się defensywnie. Poza tym umiejętności społeczne, empatia. Istotna jest także motywacja - własna i umiejętność motywowania innych pracowników. Menedżer powinien także umieć zdobywać i planować swoje osobiste cele i cele zespołu. Jeśli ktoś tego nie potrafi, to nie jest w stanie przełożyć strategii na działania dnia codziennego.

Jakie są najważniejsze problemy związane z EQ?

- W większości firm menedżerowie nie znają swoich pracowników, a sami pracownicy też siebie nie znają. Są dwa stany, które zawsze wchodzą w konflikt: rodzic krytyczny - osobowość zdecydowana, autokratyczna, energiczna, gestykulująca z donośnym głosem oraz osobowość przeciwstawna - dziecko zamknięte w sobie, osoba introwertyczna, unikająca kontaktu wzrokowego. "Krytyczny rodzic" będzie dążył do konfrontacji, "dziecko" będzie jej unikało. Nie ma możliwości porozumienia. Trzeba uczyć ludzi modulacji postaw, sposobów komunikacji, tolerancji. Ludzie uczą się, że wszyscy są odpowiedni na określonych stanowiskach.

Cechy związane z inteligencją emocjonalną to obszar prywatności. Czy osoby, z którymi pracuje Pani w firmach, nie mają oporów przed udostępnianiem informacji o tym obszarze? Przecież sfera pracy wkracza w sferę intymności.

- Nie miałam takiego przypadku, osoby, które przychodzą na zajęcia, nie mogą się doczekać, żeby odkryć cechy swojej osobowości. Często nasz obraz jest wykreowany, np. przez rodziców, ważne są odkrycie i kontrola własnych emocji.

Jak będą zmieniały się relacje w zespołach w najbliższych latach?

- Trzeba będzie nauczyć się zarządzać różnorodnością - w jednym zespole będą cztery pokolenia: osoby świeżo po studiach, generacja X, generacja Y, przedstawiciele pokolenia wyżu demograficznego. Ludzie podejmują wybory i decyzje oparte na systemie wartości, który był budowany, gdy dorastali, uczyli się i zaczynali swoją pracę. Każda grupa ma inne cele zawodowe. 30-latkowie są dyspozycyjni, poświęcają pracy mnóstwo czasu, pragną zrobić karierę. Młodzi ludzie potrzebują rozwoju, chcą się integrować. Ludzie, którzy są bliżej emerytury, mają inne priorytety, inne potrzeby, istotna jest dla nich równowaga między pracą a życiem rodzinnym. Część starszego pokolenia nie nadąża za zmianami technologicznymi. Jeszcze inne problemy ma tzw. sandwich generation - są to osoby z dorastającymi dziećmi i starzejącymi się rodzicami, którzy wymagają pomocy.

Dawniej obowiązywała zasada: nie przynosimy emocji z domu do pracy, ale dziś już wszyscy przyznają, że jest to praktycznie niemożliwe. Praca odbija się na życiu prywatnymi i odwrotnie - relacje domowe wpływają na nasz poziom energii i motywację w pracy. Mądry szef bierze to pod uwagę i umie wykorzystać silne strony poszczególnych pokoleń.

Co menedżer może zrobić już, od dzisiaj, aby poprawić relacje w swojej firmie?

- Powinien zacząć od siebie - osoba na tak wysokim stanowisku musi mieć samoświadomość i samoocenę, wiedzieć, jakim jest typem osobowości, jakie robi wrażenie na innych. Warto pamiętać, że nie widzimy ludzi ani świata takimi, jakie są, ale przez pryzmat naszej osobowości. Menedżer nie musi od razu zatrudniać sobie coacha, może na przykład napisać coś o sobie. Dobrze jest dać to do oceny osobom trzecim. Można poprosić zespół, aby anonimowo nas opisał.

Drugi stopień to analiza całego zespołu. Jednym z zadań na początek może być sporządzenie mapy osobowości i dynamiki grupy. Dzięki temu może okazać się, że niektóre osoby z zespołu nie pasują do swoich stanowisk - na przykład, jeśli szefem marketingu jest osoba zamknięta w sobie i mało ekspresyjna, to powinno się przesunąć ją do innego działu, bardziej dopasowanego do jej typu osobowości. Często stanowisko nie jest adekwatne do najlepszych stron osoby. Jeśli stanowisko jest dobrane do typu osobowości, to człowiek pracuje z pasją.

W jaki sposób wykorzystać taki zbiorowy portret zespołu?

- To świetnie, jeśli okaże się, że w zespole są różne osobowości. Zespół mieszany jest bardziej kreatywny, mimo że ludzie o podobnych osobowościach lepiej się rozumieją, łatwiej się ze sobą komunikują.

Dlatego cała grupa powinna przechodzić albo szkolenia, albo samodzielnie ćwiczyć tolerowanie innych osobowości i tego, że każdy ma inny punkt widzenia. Walt Disney uważał, że w firmie potrzebny są marzyciel, krytyk i wykonawca.

Czy menedżer powinien szkolić się z całym zespołem, czy osobno?

- Zarząd powinien szkolić się najpierw. Jeśli zarząd się nie zmieni, to szkolenie nic nie da. Niektórzy menedżerowie są tak autokratyczni, że trudno jest prowadzić szkolenie, ale dzięki ćwiczeniom można to przełamać. Pierwsza część programu otwiera i zmienia paradygmaty myślenia.

W jaki sposób dokonać zmian kadrowych tak, aby nie urazić ludzi?

- Warto zmodyfikować stanowiska niektórych pracowników, przesunąć te osoby, które same wyrażają zgodę, chcą zmian. Niektórzy ludzie czekają na jakąś zmianę, bo niedobrze czują się na swoich stanowiskach, później okazuje się, że proces adaptacji przebiega bardzo szybko, zwiększa się zadowolenie z pracy. Inni zarażają się tym zadowoleniem. Jest to niedrogi, szybki proces.