Kompetencje jak klocki

Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość zarządzania kompetencjami przedstawia dr Richard S. Mansfield, wieloletni praktyk i teoretyk zagadnienia, który na przestrzeni kilkudziesiźciu lat pracował z wieloma miźdzynarodowymi firmami, wprowadzając dla nich systemy zarządzania kompetencjami i tworząc systemy ocen pracowniczych.

Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość zarządzania kompetencjami przedstawia dr Richard S. Mansfield, wieloletni praktyk i teoretyk zagadnienia, który na przestrzeni kilkudziesiźciu lat pracował z wieloma miźdzynarodowymi firmami, wprowadzając dla nich systemy zarządzania kompetencjami i tworząc systemy ocen pracowniczych.

Zarządzanie kompetencjami zmieniało się przez lata pod wpływem oczekiwań i potrzeb. Niezmiennie najważniejszym wymogiem jest jakość informacji na temat firmy, które dadzą podstawę modelowi kompetencji. Można oczekiwać wzrostu zainteresowania tą koncepcją, warto zatem unikać niektórych często powielanych błędów.

Zobacz również:

Chciałbym rozpocząć od kwestii ogólnych. Czym obecnie jest, a czym nie jest zarządzanie przez kompetencje?

- Rozumiem zarządzanie przez kompetencje jako fakt posiadania przez firmę modelu kompetencyjnego, lub kilku modeli, i wykorzystywania go do zarządzania ludęmi, talentami. Znajduje on zastosowanie w procesie rekrutacji pracowników, przy planowaniu ich rozwoju. Chodzi o to, aby pracowali efektywniej i w pełni wykorzystywali swoje zdolności i predyspozycje. Model kompetencyjny jest niezbędny do oceny ludzi, ich wiedzy i przydatności do pracy na danym stanowisku.

Teoria to jedno, a jakie są najlepsze i najgorsze praktyki w przekładaniu tej teorii na działania biznesowe?

- Wszystko zależy od wdrożenia koncepcji. Niekiedy firma potrafi zbudować dobry model kompetencji, oparty na intensywnych badaniach, ale nie znajduje on praktycznego zastosowania. Ważnym elementem projektu kompetencyjnego jest zapewnienie wsparcia ze strony decyzyjnych osób w organizacji. To może być CEO albo szef jakiejś dywizji biznesowej. Potrzebny jest także pracownik z działu HR, który zajmuje się talentami w firmie. Ta osoba daje wsparcie merytoryczne.

Oczywiście, nie ma idealnego sposobu i nie każda próba stworzy udany system zarządzania kompetencjami w firmie. Wymagana jest także pewna kultura technologiczna, aby stworzyć ramy dla systemu. Osoby zajmujące się systemem powinny być świadome metodologii i pułapek, jakie czyhają na nich w czasie budowy i wdrożenia modelu kompetencyjnego, muszą wiedzieć, jak zapewnić poparcie decydentów i jak zaangażować ludzi z firmy.

Jakie obecnie panują tendencje w rozwoju zarządzania przez kompetencje? Które podejścia, szkoły są najbardziej popularne i z czego to wynika? Jak zmieniał się koncept na przestrzeni trzech dekad swojego istnienia?

- Zarządzanie przez kompetencje zaczęło się w firmie McBer&Company, w której pracowałem. Według ówczesnego podejścia, firma identyfikowała najlepszych i przeciętnych pracowników, zazwyczaj w obrębie specyficznych zawodów, takich jak przedstawiciel handlowy, kierownik projektu, osoba od zarządzania kontaktami z klientem. Prowadzone były dokładne wywiady z tymi osobami, opowiadały one o swoich największych sukcesach, jak do nich doszło, kiedy czuli się najbardziej wydajni. Byli proszeni o swoją interpretację sytuacji i opowiedzenie, w jaki sposób znajdowali najlepsze rozwiązanie, jak się zachowywali i jak analizowali sytuację. Wywiad - trwający zazwyczaj dwie godziny - był nagrywany, potem spisywany. Dla każdego typu stanowiska potrzeba było średnio 25 wywiadów. Potem przez ten ogrom materiału przedzierali się analitycy, zaznaczający w transkrypcji najważniejsze kwestie. Każde ich wyróżnienie było katalogowane, klasyfikowane... Jednym słowem, był to ogrom pracy. W takim żmudnym procesie model kompetencyjny powstawał jakieś 35 lat temu.

Potem organizacje miały mniej pieniędzy na tak dokładne projekty, wszystko zaczęło się toczyć szybciej, ludzie nie mieli czasu uczestniczyć w długich wywiadach. Pojawiło się więc kilka udoskonaleń, mających przyspieszyć proces powstawania modelu kompetencyjnego. Około 20 lat temu wywiady zastąpiono panelami od dziesięciu do dwunastu ekspertów w danej dziedzinie - pracujących na danym stanowisku lub zarządzających ludźmi na takim stanowisku. Odpowiadali oni na pytania dotyczące zakresu odpowiedzialności, obowiązków przypisanych do danego stanowiska, pomiaru zaangażowania i odpowiedzialności, zestawu cech i umiejętności przydatnych do najlepszego pełnienia danej roli.

Dzisiaj tempo i charakter pracy znowu się zmieniły, trudno na przykład zebrać równocześnie reprezentatywną grupę na panel. Pojawiły się więc rozwiązania typu wirtualny panel ekspercki - uczestnicy wchodzą na witrynę internetową panelu w dogodnym dla siebie czasie. Potem raport ocenia jeszcze węższa grupa ekspertów.

Inny trend to tworzenie modelu "one size fits all", jednego, ogólnego wzoru kompetencji dla kilku grup stanowisk albo dla całej organizacji, zamiast np. 35 modeli dla wszystkich grup stanowisk w firmie. Funkcjonuje wtedy jeden model kompetencyjny dla wszystkich menedżerów w organizacji. Kompetencje są nakreślone ogólnie, łatwiej więc nimi zarządzać. Łatwiej zintegrować je z modelem zarządzania wydajnością w firmie, systemem motywacyjnym. Łatwiej wreszcie porównywać menedżerów i pracowników.

Jeszcze inny trend z ostatnich 10 lat stanowi wykorzystanie systemów IT do zarządzania kompetencjami na różnych stanowiskach. Daje to możliwość przeprowadzania szybkiej oceny zasobów intelektualnych, wszystko może być robione elektronicznie i potem spięte z innymi systemami IT w firmie.

Richard S. Mansfield

Rozpoczynał od prac badawczych na Uniwersytecie Temple, gdzie zajmował się m.in. zagadnieniami kreatywności w nauce. W 1981 roku rozpoczął pracę w McBer and Company (obecnie część Hay Group), międzynarodowej firmie doradztwa HR, w której pełnił funkcję dyrektora ds. rozwoju. W firmie tej zaprojektował i wdrożył u klientów wiele projektów zarządzania kompetencjami. Stworzył także znajdujące szerokie zastosowanie sondaże do oceny zdolności pracowników, atmosfery pracy, stylu zarządzania, wartości osobistych, podejmowania ryzyka.

Od 1990 roku współpracuje z firmą Workitect i jako niezależny konsultant prowadził projekty i współpracował m.in. z Fannie Mae, Millennium Pharmaceuticals, Texaco, EMC, Digital Equipment Corporation, Sun Oil CompanyICI, Pricewaterhouse Coopers, ITT, Lucas Industries, Pertamina, Gemini Consulting, Texaco, Towers Perrin, Hay Group.

Richard Mansfield doktoryzował się na Uniwersytecie Harvarda w dziedzinie rozwoju człowieka.

Zmieniają się wreszcie same organizacje, łączą się, prowadzą ekspansję, zmieniają strategię. Model kompetencyjny dla przedstawiciela handlowego nie jest już aktualny przez 3 lata, ale przez rok czy półtora roku. Mając świadomość, że model szybko się może zmienić, powstaje on mniejszym nakładem czasu i środków.

A czy "multiple job approach", wspominany przez Pana m.in. w publikacjach w HR Management, to kolejny etap ewolucji podejścia do zarządzania kompetencjami?

- W ramach tego podejścia stosujemy jeden zestaw kompetencji, o charakterze menu, klocków, z których buduje się różne modele kompetencji dla różnych grup stanowisk. Podejście to urzeczywistniło się wraz z upowszechnieniem systemów IT stosowanych w HR do zarządzania kompetencjami w firmie. Pozwala na porównywanie różnych stanowisk w organizacji, w różnych organizacjach, predyspozycji osób do obejmowania różnych stanowisk.

Jak wiele można osiągnąć dzięki zarządzaniu przez kompetencje?

- Najlepsze rezultaty zarządzania przez kompetencje uwidoczniają się w obszarze rekrutacji, której efektywność można podnieść w sposób znaczący. Zatrudniani są ludzie, którzy są wydajniejsi, szybciej się tej wydajności nauczą.

Największe wyzwanie to fakt, że organizacja podlega tak częstym zmianom. Przychodzi na przykład nowy CEO i zapowiada zmianę kultury korporacyjnej. To w ewidentny sposób oddziałuje na zestaw kompetencji, bo będzie chciał je wykorzystać przy wprowadzaniu swojej wizji.

Diabeł tkwi w szczegółach

Rezultat pracy przy tworzeniu modelu kompetencyjnego ma służyć realizacji ogólnej strategii przedsiębiorstwa. W sposób naturalny na każdym etapie dochodzić będzie do odchyleń w stosunku do kierunku tej wyznaczonej dla całego przedsiębiorstwa marszruty. Każdy z uczestników procesu tworzenia modelu kompetencyjnego dąży do osiągnięcia celów partykularnych, czy to indywidualnych czy swojego działu biznesowego. Jak często i w których punktach tego procesu wprowadzać korektę do głównej strategii? Korekta na sam koniec pewnie byłaby zbyt późna...

- Na samym początku - podczas fazy sformułowania projektu - należy określić, przypomnieć, jakie są cele ogólne, najważniejsze dla całego przedsiębiorstwa. To właściwie wyznacza kierunek pracy nad modelem kompetencji. Potem w wybranych grupach (recourse panels) zbiera się dane, jakie są przewidywane zmiany dla danego stanowiska, określa się obowiązki przypisane do stanowiska itd. W tym momencie menedżerowie mający wiedzę na temat głównych celów strategicznych mogą uwzględnić je, np. określając, że ludzie z działu sprzedaży powinni dać sobie radę nie tylko na swoim odcinku, ale także w ramach większych, zintegrowanych projektów sprzedażowych, w których biorą udział osoby z różnych działów, które dotyczą szerszego zakresu taktycznych i doradczych zdolności niż to było dotychczas.

Następne miejsce - to etap, kiedy po zebraniu i analizie danych przystępuje się do kreślenia szkicu modelu kompetencyjnego. Przed pokazaniem szkicu osobom nadzorującym projekt należałoby przejrzeć go pod kątem strategii ogólnej przedsiębiorstwa, można do tego także wykorzystać ostatnie wystąpienia CEO, jeśli są dostępne. Upewnić się, że model odpowiada przyjętym wartościom organizacyjnym.

Potem sponsorzy projektu przeglądają szkic, a ponieważ z reguły są to najwyższe rangą osoby w firmie, więc one także mogą się upewnić, że model odpowiada strategii. To podczas budowy modelu. Taki model jest aktualny przez około roku. Potem dochodzi na przykład do przejęcia i strategiczny kierunek nieco się zmienia. Wówczas osoby, które tworzyły model, powinny zebrać te elementy, które mogą ulec zmianie i testują konieczność wprowadzenia takiej zmiany z osobami zarządzającymi z działów firmy, których by ona dotyczyła. Przeglądy warto dokonywać średnio raz do roku, zwłaszcza jeśli dochodzi do jakiejś zmiany w strategii firmy, gdy zmienia się sytuacja na rynku.

Należy wówczas sięgnąć po dodatkowe dane z grup fokusowych. To zapewnia modelowi żywotność i wiarygodność. Tak samo, jak kolegialne uzgadnianie i wprowadzanie zmian.

Jakie jeszcze istotne wyzwania stoją przed uczestnikami procesu tworzenia modelu kompetencyjnego? Które są najważniejsze?

- Jednym z takich wyzwań są napięcia w trakcie doboru kompetencji, które wpływają na wydajność. Wyjaśnię to na przykładzie. Podczas standardowej procedury budowania modelu kompetencji swoją uwagę zgłasza CEO, który chce, aby uwzględniał on jego życzenie: aby w firmie wszyscy traktowali się z szacunkiem. Ale szacunek wobec innych to nie kompetencja, to sfera wartości. Jak to przełożyć? Oczywiście, nawet jeśli w badaniu nie uchwycono zbieżności pomiędzy takim zachowaniem badanych pracownikiem a wydajnością, można wprowadzić kategorię "utrzymywanie wysokich standardów osobistych" i ma to uzasadnienie: ludzie, których nie traktuje się z szacunkiem i którymi się poniewiera, po prostu nie nie mogą lepiej pracować.

Na początku zarządzanie przez kompetencje opierało się wyłącznie na badaniach. Jeśli jakaś cecha, umiejętność wybijała się w badaniu jako skorelowana z wydajnością, jakością pracy, trafiała do modelu. Teraz jest presja na arbitralne dodawanie wartości i kompetencji. W efekcie model kompetencyjny może stanowić życzeniowy wykaz wartości. Posłużę się przykładem. Pracuję z jedną z wielkich międzynarodowych firm księgowych. Firma ta posiada nowy globalny model kompetencji. Nie wiem, kto go zbudował i w jaki sposób. Ale współpracuję z osobą, która wdraża go w Europie Wschodniej. Model obejmuje stanowisko menedżerów, specjalistów prawnych, podatkowych, księgowych, konsultantów. Tymczasem nie zawiera on żadnych kompetencji związanych z osiągnięciami, rezultatami. Jak do tego doszło? Podejrzewam, że to klasyczny przypadek podejścia, które nazywam "podejściem z perspektywy fotela" (armchair approach). Pewnego pięknego dnia zebrała się grupa osób odpowiedzialnych za stworzenie modelu i w toku dyskusji określiła, że warto mieć takie czy inne kompetencje. Pracodawca zadzwonił do mnie w nocy.

Był zaniepokojony, że ma wprowadzać system, w którym nie ma nic o osiąganiu celów, pokonywaniu przeciwności, doskonaleniu, wypełnianiu obowiązków. Obydwaj wiemy - ponieważ od lat pracujemy z osobami, dla których stworzono model - że te kwestie są w ich przypadku ważne. Poprzednio posiadał bardzo dobry model oparty na wynikach badania, a teraz ma wprowadzać korporacyjny standard, nie zawierający potrzebnych kompetencji, tylko spis wartości. Pytał się więc mnie, czy możemy jakoś przemycić tamte istotne dla jego organizacji elementy i uzupełnić piękny, ale martwy spis wartości.

Załóżmy, że udało się stworzyć model kompetencyjny. Jak skutecznie go wdrożyć?

- Zakładam, że jeśli stworzenie modelu przebiegało prawidłowo, to jest zaangażowano odpowiednich ludzi, którzy są klientami, użytkownikami modelu, jeśli proces objął odpowiednio ważnych, znaczących zarządzających i uwzględnia ich zdanie - to zapewnia prawidłową implementację. Wsparcie ze strony wysoko postawionej osoby, która przedstawiać go będzie i przekonywać do niego na poszczególnych etapach projektu innych zarządzających. Najgorzej, jeśli tym, którzy decydują o firmie, i tym, których model dotyczy, przedstawimy gotowy projekt: "oto nasz nowy model kompetencyjny, mam nadzieję, że będzie się wam podobał".

Jak we właściwy sposób korzystać z modelu kompetencyjnego? Co zabije, a co wzmocni jego pozycję w organizacji?

- Jest wiele odpowiedzi na to pytanie. Ważną kwestię stanowią sposoby wykorzystania modelu. Niektóre z nich łatwiej przeprowadzić na przykład do planowania rozwoju pracownika. To oczywiste - taka perspektywa nikogo nie przeraża, raczej zachęca do uczestnictwa. Podobne przedstawienie sprawy łatwo zaakceptować. Ale jeśli postawimy sprawę: wprowadzamy model kompetencyjny, żeby lepiej mierzyć waszą wydajność, od pomiarów zależeć będzie system wynagrodzeń, połowa wynagrodzenia rocznego będzie uzależniona od wyniku uzyskanego w teście modelu kompetencyjnego. To wytwarza niepokój, strach. Dlatego strategia powinna zakładać wprowadzanie modelu na początek w obszarze bezpiecznym, "skazanym" na powodzenie, w przyjaznym otoczeniu. Dzięki sukcesowi można upowszechniać model w firmie. Działania na wielką skalę, obejmujące całą firmę, będą już o wiele trudniejsze do przeprowadzenia. Zmiana zaczyna się od małych kroków.

Kompetencje podbijają świat

Czy w dobie fuzji i przejęć można stworzyć stabilny model kompetencyjny? W jaki sposób i czy w ogóle można integrować modele dwóch łączących się organizacji? W jakich sytuacjach możliwe jest porównywanie ich i ewentualna integracja?

- Sytuacja przejęcia jest ciekawa. Można sobie wyobrazić, że większa firma przejmuje mniejszą, w której siłą rzeczy ludzie muszą zaakceptować, że przyjmą cudzy model. Jednak już przy połączeniu porównywalnych firm, ale o różnych kulturach, takich jak AOL i Time Warner, Daimler Benz i Chrysler, narzucanie własnej wizji musi wywołać opór. Dobrym rozwiązaniem jest praca ludzi z działów HR obu organizacji nad osiągnięciem jakiegoś kompromisu. Stworzenie od nowa, wspólnie, zaangażowania ludzi z obu firm będzie świetnym rozwiązaniem i przyczyni się do integracji.

Wróćmy do kwestii uwarunkowań biznesowych. Jakie czynniki makroekonomiczne są najważniejsze dla pomyślnego rozprzestrzeniania się idei zarządzania przez kompetencje?

- Model kompetencyjny łatwiej powstaje w branży usługowej, np. usług profesjonalnych. Tam decydującą rolę odgrywa zatrudnianie odpowiednio utalentowanych pracowników, rozwój ich umiejętności. W USA i krajach uprzemysłowionych jest tendencja, że sektor usług nabiera znaczenia kosztem sektora produkcji, który się kurczy lub przenosi do krajów o taniej sile roboczej. To na pewno działa na korzyść upowszechnienia zarządzania przez kompetencje.

Ciekawa jest też kwestia sektora produkcyjnego - przecież jeśli wszyscy przeniosą produkcję do krajów, w których jest tania siła robocza, to trzeba będzie konkurować właśnie pracownikami, kompetencjami.

- Tak, to z pewnością jest przyszłość, choć wymaga trochę czasu.

A jakie są widoki na przyszłość? Czy model kompetencyjny stanie się jednym z nieodzownych narzędzi najskuteczniejszych przedsiębiorstw?

- Obecnie większość z pięćsetki największych firm świata wprowadziła zarządzanie przez kompetencje, w mniejszym lub większym stopniu. W tym sensie model zarządzania przez kompetencje upowszechnił się. Ale nie sądzę, żeby miał stać się elementem nieodzownym, standardowym - byłbym zaskoczony.

Dlaczego?

- Fakt, że coś jest dobrym pomysłem, nie znaczy, że wszyscy to wprowadzą. Jest jeszcze kilka innych koncepcji w HR, które także są rozwijane i na które inni będą woleli postawić.

Kompetencje potrzebne do budowy modelu

Zbudowanie dla firmy modelu kompetencji opisującego wiele stanowisk (multiple-job approach), o którym wspomina w wywiadzie Richard S. Mansfield, samo w sobie wymaga posiadania w organizacji określonych kompetencji. W swoim artykule "Building Competency Models: Approaches for HR Professionals" wymienia kilka:

  • szerokie doświadczenie w zakresie rozwijania modeli kompetencyjnych, tak aby mieć możliwość stworzenia ramy wspólnych kompetencji;
  • inicjatywa i wpływ zdolne nakłonić rozmaite grupy i frakcje w firmie do uczestnictwa w projekcie i wspierania go (na pewno powinien je posiadać szef projektu), co wymaga znajomości nieformalnych układów władzy w organizacji;
  • orientacja na rezultaty (dotyczy zwłaszcza szefa projektu);
  • umiejętności logicznego i analitycznego myślenia - niezbędne u uczestników projektu;
  • zdolność ułatwienia, uskuteczniania pracy w grupach fokusowych pracujących nad wyborem kompetencji;
  • zdolności komunikacji pisemnej, aby wyrazić jasnym językiem wymagania modelu.