Fuzje i przejęcia po czesku

Największa akwizycja w historii czeskich firm to przejęcie przez CEZ dwóch polskich elektrociepłowni.

Największa akwizycja w historii czeskich firm to przejęcie przez CEZ dwóch polskich elektrociepłowni.

W tej rywalizacji CEZ, płacąc 10,8 bln czeskich koron, pokonał 11 działających globalnie firm energetycznych. Koszt transakcji wyniósł 180,8 mln euro, a biorąc pod uwagę udziały większościowe - 202,5 mln euro. Jak wynika z raportu PricewaterhouseCoopers o fuzjach i przejęciach w 2006 r., Czechy były drugim po Rosji największym inwestorem zewnętrznym w Europie Środkowej i Wschodniej, przeprowadzając 44 transakcje M&A poza granicami tego kraju, z czego 33 w naszym regionie Starego Kontynentu.

Zobacz również:

Sektor energetyczny okazał się szczególnie gorącym rynkiem fuzji i przejęć, a dotyczy to zwłaszcza Rosji, Czech, Węgier i Polski. Wzrost popytu na energię w dłuższej perspektywie, a także zapowiedzi liberalizacji rynku dodatkowo podgrzały i tak już niezwykle rozpędzony rynek transakcji M&A. Eksperci nie mają wątpliwości, wkrótce kolejne przejęcia i wielkie transakcje.

Liczne akwizycje prowadzą do pojawiania się nowych liderów tego rynku, a CEZ wyróżnia się pod tym względem. Inni regionalni gracze, pośród których są takie polskie koncerny, jak PSE SA czy BOT SA, pozostają w tyle, choć deklarowały, że zamierzają odgrywać istotną rolę w tej części Europy. A tymczasem CEZ przygotował się do inwestycji finansowej w sektorze rafineryjnym - transakcję nabycia akcji węgierskiego MOL (regionalnego rywala Orlenu) można traktować jako udział w próbie obrony MOL przed wrogim przejęciem przez austriacki OMV.

O strategii czeskiego koncernu "CEO" rozmawia z Vladimírem Černým, prezesem zarządu i dyrektorem generalnym CEZ Polska sp. z o.o.

Strategia CEZ

Magazyn "Euromoney" na podstawie badań przeprowadzonych wśród analityków i inwestorów drugi rok z rzędu uznał CEZ a.s. za najlepiej zarządzaną firmę Europy Środkowo-Wschodniej, o najbardziej przekonującej strategii oraz o najbardziej aktywnym podejściu do komunikacji zewnętrznej. Jaka jest strategia CEZ?

Vladimír Černý

Vladimír Černý

- Strategia to piękne słowo, ale kryją się za nim prawdziwe wartości, jeżeli jej realizacja potwierdzona jest przez dobrze wykorzystywane umiejętności menedżmentu, przekładające się na efekty zarządzania spółką. Zdolności przywódcze top menedżmentu CEZ najlepiej pokazuje fakt, że od 2005 r. kurs akcji wzrósł wielokrotnie, do ponad 1.100 koron czeskich (CZK). W samym tylko 2006 r. był to wzrost o ok. 30%, z 736 do 960 CZK, a wartość rynkowa koncernu wynosiła ponad 560 bln CZK. W początkach tego roku kurs akcji przekroczył magiczną granicę tysiąca koron. To jest niesamowity wzrost wartości firmy. Jesteśmy pierwszym w historii czeskim koncernem, który osiągnął zysk netto przekraczający 1 mld euro. I to jest piękne, to jest cudowne.

Trzy lata temu stworzyliśmy nową strategię firmy, która oparta jest na trzech filarach: planie modernizacji elektrowni, ekspansji zagranicznej oraz realizacji projektu integracyjnego "Wizja 2008". Realizując ten projekt, zmieniliśmy strukturę Grupy CEZ, którą tworzyło 90 firm. Zrealizowaliśmy projekt "Wizja 2008", dlatego nowym filarem strategii stało się zwiększenie efektywności poszczególnych procesów, by dorównywała poziomowi osiąganemu przez najlepsze światowe koncerny energetyczne.

Struktura korporacyjna CEZ prawdopodobnie była wcześniej bardzo skomplikowana, skoro tworzyło ją ponad 90 firm...

- Była skomplikowana, ale już tak nie jest. I to też jest piękna historia (śmiech).

Pan tak odpowiada na pytania, że mam wrażenie, że zaraz będziemy rozmawiać o Hrabalu, a mieliśmy o strategii CEZ, o przeprowadzanych przez ten czeski koncern przejęciach.

- Bo my, Czesi, kochamy Bohumila Hrabala. Chodzimy do pubów, rozmawiamy wesoło przy piwie, opowiadając sobie hrabalowskie opowieści. Przed dwoma miesiącami w Warszawie była premiera filmu "Obsługiwałem angielskiego króla" w reżyserii Jiri Menzela, przed którą trzy godziny spędziliśmy razem. I każdy na opowieść odpowiadał swoją opowieścią. To były powiastki o ludziach, a nie o korporacjach. Jednak jak w życiu, tak w biznesie potrzebne jest szczęście, a co najmniej jego odrobina, by skorzystać z szansy.

My mieliśmy szczęście i potrafiliśmy je wykorzystać. Historia budowania Grupy CEZ jest związana z historią Czech po "aksamitnej rewolucji". To wtedy kilka z czeskich elektrowni stało się samodzielnymi spółkami akcyjnymi. Wiele stało się własnością funduszy inwestycyjnych w ramach tzw. kuponowki (czeski odpowiednik programu powszechnej prywatyzacji - przyp. red.). Ważne było tylko to, że CEZ nadal pozostawał właścicielem większości elektrowni klasycznych i elektrowni atomowej w Dukovany. Jednak wraz z powrotem do kapitalizmu zmieniły się nasze cele, za cel najważniejszy wówczas uznano dbałość o środowisko naturalne. Postawiliśmy na technologie radykalnie obniżające emisję dwutlenku siarki, takie inwestycje w połowie lat 90. przeprowadziliśmy we wszystkich spółkach należących do CEZ. Jak w Polsce przeprowadziliśmy pierwsze przejęcie dotyczyło elektrowni Skawina - to, pozostając w zgodzie z kulturą organizacyjną CEZ, pierwsza inwestycja, o której zdecydowaliśmy, dotyczyła odsiarczenia.

Cztery lata temu kupiliśmy od Skarbu Państwa Czech duże udziały w pięciu spółkach dystrybucyjnych, które w ramach realizacji wspominanego już programu "Wizja 2008" zostały zintegrowane w jedną spółkę dystrybucyjną. W ramach dostosowania struktur energetycznych do wymogów prawa europejskiego powstał wyodrębniony operator systemu dystrybucyjnego, spółka CEZ Distribuce a.s. Jak to przy przejęciach bywa, liczyliśmy na duże efekty synergii, co się potwierdziło.

Po wykupieniu spółek dystrybucyjnych kolejnym etapem rozwoju CEZ były przejęcia firm spoza granic Czech. I znów mieliśmy szczęście, bo już pierwsza akwizycja w Bułgarii zakończyła się pomyślnie: kupiliśmy w drodze przetargu prywatyzowane trzy duże spółki dystrybucyjne. I tu przytoczę przysłowie: Śmiałym szczęście sprzyja.

Gdy w Polsce biegły jeszcze procesy prywatyzacyjne Dolnej Odry, Kozienic, Katowickiego Holdingu Węglowego, też próbowaliśmy. Robiliśmy due diligence. Ale te prywatyzacje nie zostały dokończone, nikt nie wygrał. Dlatego gdy podczas spotkań w jakimś kraju ktoś mi mówi: "ale w Polsce przegraliście", odpowiadam, że aby był przegrany, musi być zwycięzca, a nikt przecież nie wygrał.

Dzięki due diligence, dzięki próbom brania udziału w tych zatrzymanych prywatyzacjach poznaliśmy lepiej polską energetykę. To bardzo ważne. Bo nasze zespoły doradców, negocjatorów i naszych własnych specjalistów dowiedziały się wiele o specyfice rynku.

Zużytkowaliśmy tę wiedzę, gdy Amerykanie sprzedawali dwie elektrociepłownie w Polsce, które znów są przepięknym obrazem rzeczywistości. Jedna nowa, która nie ma związków zawodowych, druga stara, która ma silne związki zawodowe, jedna ma KDT-y (kontrakty długoterminowe - przyp. red.), druga ich nie ma. Dzięki przejęciu tych dwóch firm mamy tu takie polskie laboratorium studiów przypadków. Uzyskaną na tym przykładzie wiedzę zużytkujemy w przyszłości. Jesteśmy ciągle coraz lepiej przygotowani do udziału w wyścigu z innymi inwestorami.