CEO uzdrawia szpital

Gdy Paul Levy zaczynał pracę jako CEO w Centrum Medycznym Beth Israel w styczniu 2002 roku, wiedział, że sprawny departament IT będzie kluczem do odwrócenia złej passy szpitala, który miał spore problemy finansowe.

Gdy Paul Levy zaczynał pracę jako CEO w Centrum Medycznym Beth Israel w styczniu 2002 roku, wiedział, że sprawny departament IT będzie kluczem do odwrócenia złej passy szpitala, który miał spore problemy finansowe.

Levy był w tym czasie dziekanem administracji Akademii Medycznej w Harvardzie, a Centrum Medyczne Beth Israel jest jednym ze szpitali, w których studenci odbywają praktyki. Levy zaakceptował nowe wyzwanie w dużej części dlatego, że znał i cenił pracującego w szpitalu CIO, którym jest John Halamka. Technologia jest bardzo ważna w kwestii utrzymywania niskich kosztów szpitala i bezpieczeństwa pacjentów. Gdyby departament IT nie miał silnego i utalentowanego przywódcy, to wtedy, jak mówi Levy, nie wystarczyłoby czasu, by przywrócić szpitalowi płynność finansową i jego upadek byłby tylko kwestią czasu.

Zobacz również:

Paul Levy

Paul Levy

Zaufanie, jakim Levy darzył Halamke, zostało wkrótce wystawione na próbę po dużej awarii szpitalnej sieci komputerowej, co spowodowało całkowity brak dostępu do niej przez kilka dni. Niemniej jednak Levy nie zwolnił swego CIO. Zamiast tego postanowił podszkolić się w kwestiach zarządzania inwestycjami i zainwestował w infrastrukturę. Niecałe cztery lata później Centrum Medyczne Beth Israel stało się dochodowe i zostało uznane za czołową instytucję w kraju, jako szpital służący nauce i wprowadzaniu pomocnych opiece zdrowotnej innowacji IT.

Levy jest najbardziej znany jako nadzorca czyszczenia portu w Bostonie i dyrektor urzędu zarządzającego zasobami wodnymi w Massachusetts w USA (Massachusetts Water Resources Authority) w latach 1987 - 1992. Jak mówi: "Ludzie często śmieją się, gdy o tym mówię, a jest kilka zbieżności pomiędzy zarządzaniem oczyszczalnią ścieków i szpitalem". Wspólne dla oczyszczalni i szpitala jest to, że są "nieprzewidywalne i zmienne", a w pracy zarówno jednego, jak i drugiego obowiązują bardzo, bardzo restrykcyjne standardy jakości. Natomiast zarządzanie szpitalem jest bardziej kompleksowe, gdyż każdy pacjent wymaga indywidualnego traktowania.

Levy uważa, że Halamka nauczył go, jak zarządzać urządzeniami służącymi ochronie zdrowia oraz jak trudne i kosztowne jest wprowadzenie IT do tradycyjnie opartych na papierowych kwitach procesów, takich jak zamawianie leków czy prowadzenie kart medycznych. Levy chciał, aby szpital używał IT nie tylko w celu poprawy efektywności i jakości opieki nad pacjentami, ale też by stał się pionierem w użyciu technologii dla celów medycznych. W wywiadzie Levy mówi o tym, jak IT może usprawnić efektywność szpitala i bezpieczeństwo pacjentów i jak podejmował trudne decyzje o kosztach IT.

Jaka jest twoja wizja IT, jako CEO Centrum Medycznego Beth Israel?

Paul Levy: Technologia IT zmierza ku temu, by zreformować usługi ochrony zdrowia w kilku aspektach: Usprawni procesy administracji, w które włączamy back office, wystawianie faktur i komunikację pomiędzy dostawcami, firmami ubezpieczeniowymi i pacjentami. Usprawni też logistykę. Będziemy mogli monitorować całą drogę przepływu materiałów, urządzeń medycznych i farmaceutyków - nawet małych chusteczek czy płynów. Dlatego też zoptymalizujemy nasze działania.

Postawiliśmy na jakość i bezpieczeństwo ochrony zdrowia, ponieważ będziemy w stanie zobaczyć o wiele większe korelacje pomiędzy działaniami, które podejmujemy dla pacjentów, a ich rezultatami. Dla przykładu, odnotowujemy tysiące pacjentów ze stanami zapalnymi jelit. Przewidujemy, razem z Johnem Halamką, że będziemy mogli stworzyć statystykę takich przypadków i uwzględniając, co zrobiliśmy dla nich, będziemy w stanie zestawić to z wynikami. Uzyskane informacje posłużą nam do usprawnienia naszych usług medycznych.

Naszą intencją jest ustanowienie standardów. Chcemy mieć, jeśli nie najlepszy, to jeden z najlepszych systemów informatycznych w kraju.

Jakie są twoje inwestycyjne priorytety?

- Są to trzy obszary: systemy administracji, operacji logistycznych i jakości usług zdrowotnych. Chciałbym mieć stworzone i wdrożone systemy informatyczne pozwalające nam optymalizować wszystko, co robimy, w tych trzech obszarach. John uważa, że jeszcze wiele jest do zrobienia i sądzę, iż będzie to dość kosztowne, około 3 do 10 milionów dolarów. Wciąż chcemy uwolnić się od nadmiaru papierkowej pracy i John właśnie nad tym pracuje. Jego ostatnim pomysłem jest wprowadzenie elektronicznej wersji kart pacjenta, co pozwoliłoby na umieszczenie ich w bazie zamiast wieszania na łóżkach pacjentów. To pozwoliłoby nam mieć bardziej sprawną kartotekę pacjenta, którą w dodatku nie jest tak łatwo zgubić.

Odejście od papieru przyniesie nam też korzyści finansowe, zredukuje znacznie ilość czasu i pieniędzy na zarządzanie kartotekami. W tej chwili trzymamy dane na papierze na wierzchu, a archiwalia przechowujemy w magazynach. Jest rzeczą trudną i zabierającą masę czasu wyszukanie i dostarczenie ich w chwili, gdy są bardzo pilnie potrzebne.

Rozmawialiśmy o czasach cięcia kosztów. Jak wpłynęło to na waszą zdolność do inwestowania w nowe projekty?

- Kiedy objąłem swoje stanowisko, musiałem dramatycznie obniżyć koszty. W tym czasie szpital tracił prawie 70 milionów dolarów co roku. W pierwszym roku musiałem zmniejszyć stratę o 30 milionów, natomiast celem było opanowanie strat w trzecim roku. A John sam zaproponował cięcia w budżecie IT. Jednakże i tak już wydawaliśmy mniej, niż powinniśmy na IT, biorąc pod uwagę całokształt wydatków. Dlatego też staraliśmy się dojść do tego poziomu i w tej chwili jesteśmy już dochodowi. Firma konsultingowa sprawdziła nasze inwestycje i zatrudnienie w IT i stwierdziła, że dział ten mógłby być większy. W tej chwili jesteśmy w fazie jego rozbudowy, tak żeby polepszyć warunki pracy i by pracownicy byli bardziej zainteresowani tym, co robią. Budżet na IT stanowi 1,9% całego budżetu szpitala i rośnie, w miarę jak rozrasta się sam szpital Beth Israel.

Niektóre systemy, takie jak elektroniczne karty pacjenta, są kosztowne, a zwrot z tej inwestycji nie jest natychmiastowy. Poza tym jest jeszcze kwestia, że wprowadzenie IT do zarządzania usługami medycznymi może mieć znaczenie dla życia i śmierci pacjentów. Jak rozważacie te fakty przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach?

- Kiedy mamy zaimplementować system mający znaczenie dla bezpieczeństwa pacjentów, gdy mowa o ich życiu lub śmierci, wprowadzamy go, nie zwracając uwagi na koszty, bo mieszczą się w budżecie. Ale to są łatwe sprawy. Trudniejsze decyzje trzeba podjąć w przypadku systemów dających lepszy przepływ informacji, gdy sądzisz, że jeśli będziesz miał wszystkie informacje na miejscu, to będziesz podejmował trafniejsze decyzje o opiece nad pacjentami. I wtedy jest to kwestią oceny od strony IT i oceny od strony medycznej. Robimy zebranie i dyskutujemy o tym. Sprawdzamy doświadczenia innych, w innych miejscach, jeśli takie są. Problemem jest - lub wyzwaniem, zależy, od jakiej strony na to patrzeć - to, że musimy wymyślić część rzeczy, które tu robimy.

Dla każdej inwestycji, niezależnie, czy dotyczy ona urządzeń czy oprogramowania, przeprowadzamy pełną analizę biznesową i wtedy wyznaczamy jej priorytet. Następnie sprawdzamy, ilu lekarzy i pacjentów na niej skorzysta. Po trzecie, sprawdzamy ROI, a po czwarte, oceniamy inwestycje pod kątem naszego strategicznego planu rozwoju.

Awaria sieci komputerowej w 2002 r. pokazała, że Beth Israel Deaconess nie zainwestowało wystarczająco w swoją infrastrukturę. Jakie środki podjęto, aby taka sytuacja nie wydarzyła się ponownie?

- Całkowicie przebudowaliśmy naszą sieć po awarii i nowa jest znacznie bardziej odporna na takie zdarzenia. Natomiast nie uważam, że całą odpowiedzialność należy złożyć na karb niedoinwestowania. Za mało uwagi zwracano na to, jak wygląda ruch w sieci i co zostało do niej dodane. Teraz wiemy, że sieć komputerowa musi być stale modernizowana. A John ma wystarczający budżet, by utrzymywać sieć w należnej kondycji.

Czy kiedykolwiek mówisz: nie? Twój CIO jest trochę ryzykantem. Niedawno wszczepił sobie samemu chip RDIF w ramię, aby przetestować technologię lokalizacji pacjentów i ich medycznych informacji. Czy to nie idzie zbyt daleko?

- Ten facet ma ogromną wyobraźnię, ale doskonale orientuje się w tym, co jest właściwe. Mamy prawie 40.000 pacjentów hospitalizowanych co roku, ale nie będziemy na nich eksperymentować. Chcemy być na granicy, niemniej jednak system musi działać.

Nie chcę nakładać żadnych ograniczeń na Hojna, ponieważ zazwyczaj staram się nie ingerować w jego decyzje o wypróbowaniu nowych rzeczy. Nie zrobi nic, jeśli nie skonsultuje tego z personelem szpitala. O radę prosi zawsze ekspertów. Nie tylko mam zaufanie do niego personalnie, ale też wiem, że konsultuje się z właściwymi osobami i nie zrobiłby nigdy niczego, co mogłoby zagrozić szpitalowi.

Tłumaczenie tekstu na podstawie grudniowego wydania amerykańskiego CIO: Jacek Wownysz