Rekrutacja pracowników do zespołu

Najważniejszymi cechami dobrych pracowników zespołowych są:

• umiejętności interpersonalne;
• umiejętność samomotywowania;
• zdolność do radzenia sobie z presją zespołu (pracownik umie oprzeć się presji i dokonać samodzielnego osądu) ;
• umiejętność sprawnego porozumiewania się (pracownik mówi do rzeczy, potrafi słuchać. Pewne amerykańskie powiedzenie mówi: "większość ludzi traci pracę, ponieważ nie potrafi słuchać";
• zdolność do pracy w stresie (pracownik albo jest z natury spokojny, albo potrafi panować nad emocjami, zrelaksować się, kontrolować swój poziom stresu) oraz radzenia sobie ze stresem w sposób konstruktywny (np. zamiast poszukiwać winnego, poszukiwać rozwiązania problemu).

Rekrutacja kierownika zespołu powinna się odbywać z uwzględnieniem specyfiki zespołu. Zakładając, że zespół dotychczas pracował zadowalająco, lepiej, jeżeli firma zatrudni nowego kierownika z uwzględnieniem preferencji zespołu, zamiast oczekiwać, że zespół dostosuje się do stylu pracy nowego kierownika. Dzięki temu efektywność pracy nie spadnie. Wspomnieć warto, że zgodnie z tendencjami panującymi w polityce zatrudnienia w całej Unii Europejskiej, nowoczesne firmy dużą wagę przywiązują do promowania równych szans zatrudnienia. Szczególnie dotyczy to kobiet. Nawet w zawodach, które dotychczas były typowo "męskie", dyrektywy UE sugerują 40% poziom zatrudnienia kobiet.

Fazy rozwoju zespołu

Rozwój zespołu można opisać za pomocą czterech etapów:

1. Formowanie się - w fazie tej wśród członków zespołu dominuje niepokój, pracownicy spoglądają z ufnością w kierunku kierownika, testują siebie nawzajem, czują się niepewnie. Sprawdzają, jakie rodzaje zachowań są dopuszczalne, a jakie nie.

2. Wzburzenie - pojawiają się pierwsze konflikty, opór wobec zmian i narzucanych sposobów postępowania, w skrajnych przypadkach może się ujawnić otwarty bunt wobec kierownika zespołu.

3. Normalizacja - spójność grupy wzrasta, powstają nowe normy, pojawia się otwarta komunikacja, członkowie zespołu zaczynają się wspierać, rośnie zaufanie, tworzą się przyjaźnie wśród członków zespołu.

4. Działanie - gdy problemy interpersonalne zostają rozwiązane a role zdefiniowane, pojawia się "duch pracy". Pracownicy odczuwają napływ energii, aby zrealizować wyznaczone zadania. W tej fazie wydajność pracy jest najwyższa.

Każdy z powyższych etapów stawia inne wymagania z punktu widzenia zarządzania wiedzą. Na pierwszym etapie należy inwestować w kapitał emocjonalny pracowników, a także w staranny dobór (rekutację). Wiedza typu know-who nie istnieje na poziomie wiedzy grupowej. Wiedza grupowa (kolektywna) to wspólny zbiór wiedzy wszystkich członków grupy. Jedyną istniejącą formą wiedzy grupowej jest know-what. Na drugim etapie bardzo ważne jest, aby pracownicy znali cele funkcjonowania, po to aby zrównoważyć siły odśrodkowe. Należy inwestować w wiedzę know-why. Pracownicy powinni przede wszystkim zapoznawać się z zasadami i procedurami: sami je tworzyć lub importować z zewnątrz. Na trzecim etapie istotną rolę odgrywają procedury, a więc kodyfikacja wiedzy i systemy wymiany informacji. Na etapie działania wiedza przyjmuje postać personalizowaną. Zależność od dokumentów jest mniejsza, ponieważ członkowie zespołu znają swoje kompetencje i możliwości. Wtedy wiedza typu know-who i know-why odgrywa rolę decydującą.

Czy podległy zespół dobrze funkcjonuje?

Oto przykładowe pytania, jakie można zadać w anonimowej sondzie wśród członków zespołu:

Czy w zespołach cel działania jest znany wszystkim członkom? (Najlepiej podać kilka podobnie brzmiących celów i poprosić o wskazanie właściwego/poprawnego).

• Czy atmosfera jest nieformalna, a pracownicy czują się w gronie zespołu zrelaksowani?
• Czy mają miejsce dyskusje, w których uczestniczą wszyscy członkowie zespołu?
• Czy każdy pomysł jest poważnie rozpatrywany na forum zespołu?
• Czy krytyka jest częstym zjawiskiem i czy odbywa się w formie akceptowanej przez osoby krytykowane?
• Czy gdy podejmowane są decyzje, role (kto, co, na kiedy, jak ma wykonać zadanie) są precyzyjnie sformułowane?
• Czy lider zespołu jest błyszczącą gwiazdą i wyznaje zasadę, że "praca zespołowa ma miejsce wtedy, gdy wielu ludzi wykonuje zadania wyznaczone przeze mnie"?
• Czy od tego, KTO kontroluje zespół, ważniejsze jest to, JAK zrealizować plan?

W pracy zespołów należy być świadomym niebezpieczeństw, jakie niesie ze sobą myślenie grupowe. Myślenie grupowe ma miejsce, gdy grupy są zbyt spójne, gdy wzajemne zaufanie i pełna wzajemna akceptacja oraz szacunek przeszkadzają w podejmowaniu drażliwych, kontrowersyjnych problemów. Myślenie grupowe szkodzi, gdy zbyt wielką wagę przywiązuje się do harmonii i morale grupy i nie dopuszcza się myślenia destrukcyjnego:

1. Grupy stają się nadmiernie optymistyczne i podejmują zbyt duże ryzyko, ponieważ nie słychać głosów ostrzegawczych.

2. Zbyt szybko poszukuje się uzasadnienia dla nieracjonalnych zjawisk.

3. Zaślepienie na aspekty normalne: "Jak tak wielu ludzi może zrobić coś nieetycznego?".

4. Stereotyp: członkowie grupy zbyt szybko poszukują stereotypów i nie zauważają nietypowych zachowań.

W realiach współczesnych firm lwią część zadań przydzielanych członkom zespołów realizują oni albo w terenie, pracując z klientem, albo w domu, przy swoim komputerze. Jest to duże zagrożenie dla jakości i efektywności ich pracy. Zespoły wirtualne komunikują się ze sobą za pomocą mediów elektronicznych. Dobrzy menedżerowie powinni dopilnować, aby członkowie zespołów spotykali się twarzą w twarz. W armii amerykańskiej jednym z mierników efektywności pracy zespołowej jest tzn. "face time", czyli ilość czasu spędzonego na spotkaniach twarzą w twarz. Duże koncerny dysponujące siecią biur promują spotkania osobiste członków zespołów wirtualnych, nie szczędząc funduszy na podróże służbowe pracowników i organizacje spotkań.

<hr size="1" noshade>

Literatura:

1. M. Armstrong, Human Resources Management, Kogan Page, London 1992.

2. J. Davis, P.Millburn, T. Murphy, M. Woodhouse, Succcessful Team Building, Kogan Page London 1992.

Autor jest pracownikiem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.