Pasywne dotąd podejście działów finansowych do zobowiązań ewoluuje w stronę aktywnego zarządzania tym źródłem finansowania.

Zarządzanie zobowiązaniami handlowymi, które powstają u odbiorców w wyniku rozrachunków z dostawcami, najczęściej pozostawia się w kompetencjach działów odpowiedzialnych za zakupy. Jednak pragmatyka nakazuje włączyć w ten proces pion finansowy.

Od zamówienia do płatności

Z samej budowy bilansu wynika bowiem, że to jeden z rodzajów krótkoterminowego finansowania, które wpływa na średnioważony i krańcowy koszt kapitału.

Zaangażowanie działu finansów w proces kształtowania rozrachunków z dostawcami występuje na każdym etapie powstawania zobowiązań - od negocjacji warunków handlowych, aż do ostatniego etapu, czyli do zapłaty za otrzymaną fakturę. Podpisanie umowy współpracy z dostawcą powinno zostać zaopiniowane przez dział finansów. Jeszcze lepszym rozwiązaniem jest wcześniejsze ustalenie przez dział zakupów i finansów ogólnych warunków dostaw, które z punktu widzenia kupującego będą najkorzystniejsze. Warunki te powinny w szczególności dotyczyć: terminu płatności, upustu za wcześniejszą płatność, kosztów związanych z zamówieniem.

W przypadku terminu płatności trzeba zwracać uwagę na dwa aspekty. Po pierwsze, istotne są długość oraz precyzyjne określenie momentu, od którego zaczyna biec. Odbiorcy dążą do maksymalnego odroczenia czasu zapłaty, dlatego trzeba kierować się wytycznymi Ustawy o terminach zapłaty w transakcjach handlowych (z 12 czerwca 2003). Zgodnie z nią, jeśli termin płatności jest dłuższy niż 30 dni, wierzyciel może domagać się odsetek karnych za każdy dzień ponad dni określone w ustawie. Oczywiście żądanie odsetek jest prawem, a nie obowiązkiem. Jednak w praktyce audytor zewnętrzny może nakazać zawiązać rezerwę na potencjalne kary. Drugi ważny element terminu płatności to określenie momentu, od kiedy zaczyna on obowiązywać. Z punktu widzenia planowania płynności oraz zarządzania kapitałem pracującym najlepszym rozwiązaniem jest wyznaczenie czasu płatności od chwili otrzymania poprawnie wystawionych dokumentów. Faktura na dużą kwotę, dostarczona dzień przed terminem wykonania płatności, może przecież poważnie zachwiać płynnością płatnika. Powyższy zapis jest gwarancją kontrolowanego przepływu gotówki. Poza tym pozwala na uzyskanie dodatkowych dni, jeśli dostawca nie wypełnia terminowo swoich obowiązków związanych z dokumentowaniem przeprowadzonej transakcji.

Równocześnie z negocjowaniem warunków handlowych (a nawet wcześniej) powinien zachodzić etap weryfikacji dostawcy. Tu również musi być zaangażowany dział finansowy. Głównym aspektem finansowym poddawanym kontroli powinno być ryzyko. Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na ryzyko polityczne oraz walutowe. Ryzyko polityczne wiąże się z bezpieczeństwem transferu gotówki. To ważne w przypadku przekazywanych zaliczek, których wymagają dostawcy przy realizacji kapitałochłonnych zamówień. Równie istotne jest ryzyko walutowe. Zawieranie transakcji z dostawcami zagranicznymi wymaga zastosowania zabezpieczenia kursu walutowego, które chroni firmę przed poniesieniem strat z tytułu niekorzystnych zmian kursów. Na ryzyko walutowe wpływa również ryzyko polityczne dostawcy, które bezpośrednio kształtuje siłę jego krajowej waluty.

Kolejny problem pojawiający się przy zarządzaniu zobowiązaniami dotyczy skorzystania z upustu za wcześniejszą płatność. W wielu przypadkach w cenie sprzedaży ukryty jest koszt finansowania odroczonego terminu płatności. Upust za wcześniejszą płatność pełni więc rolę korygującą cenę o narzut kosztów finansowych. Decyzja, czy lepiej negocjować niższą cenę, czy dłuższy termin płatności, musi być podjęta po dokładnej analizie możliwości i kosztów pozyskania pieniądza. W proces kalkulacji warunków płatności musi być zaangażowany dział finansowy.

Nie można zapominać również o kosztach związanych z realizacją zamówienia, czyli kosztach logistyki, dodatkowego finansowania, sprzedaży, naprawy i serwisu, itp. W tym przypadku istotne jest określenie efektywnej ceny zakupu, a także określenie alokacji dodatkowych wydatków związanych z zakupem na poszczególne MPK (miejsca powstawania kosztów). Może okazać się również, że dostawca jest jednocześnie odbiorcą, co umożliwia stworzenie optymalnych dla wyniku finansowego warunków handlowych w obu typach transakcji (zakupu i sprzedaży). W przypadku kosztów zamówienia trzeba również określić wpływ na ostateczny wynik rabatów udzielanych za większe niż standardowa partie dostaw, czy nawet za zakupy w określonych dniach (miesiącach) roku (szczególnie jest to ważne w branżach typowo sezonowych).

Kolejny etap zaangażowania działu finansowego w proces sterowania zobowiązaniami handlowymi dotyczy przyjęcia towarów. W tym przypadku potrzebna jest weryfikacja zgodności asortymentu i cen w przesłanym do dostawcy zamówieniu na tle danych umieszczonych na fakturze otrzymanej od dostawcy. Ważna jest również kontrola dokumentów dostawy, które mają potwierdzić faktyczną dostawę do magazynów odbiorcy.

Następny etap to akceptacja płatności. Po pierwsze należy sprawdzić warunki dotyczące terminu płatności - czy jest on zgodny z warunkami umowy, czy przyznane rabaty odpowiadają wcześniej ustalonym zapisom? Poza tym warto sprawdzić, czy dostawca, który jednocześnie jest odbiorcą, nie ma już wobec zamawiającego przeterminowanych zobowiązań. Jeśli tak, można je potrącić. Kontroli powinien podlegać również sposób transferu gotówki. Jeśli dostawca żąda zastosowania innej niż standardowa metody płatności, wówczas odbiorca może ponieść wyższe koszty transakcyjne. Warto, aby kupiec skontaktował się z dostawcą, żeby to zmienić.

Ostatnim etapem zaangażowania działu finansowego jest faktyczne wykonanie zapłaty za zobowiązania. Nie jest to jednak koniec problemu zarządzania zobowiązaniami handlowymi przez dział finansowy. Po działaniach typowo operacyjnych warto przyjrzeć się sferze stricte finansowej.