Zarządzanie przez wartości

Wiele organizacji, które odniosły sukces, ma silnyi powszechnie stosowany system wartości. W jaki sposób menedżerowie ustalają te wartości i łączą jez celami strategicznymi firmy?

Wiele organizacji, które odniosły sukces, ma silnyi powszechnie stosowany system wartości. W jaki sposób menedżerowie ustalają te wartości i łączą jez celami strategicznymi firmy?

Ten artykuł prezentuje model zarządzania przez wartości (ang. Managing by Values - MBV) jako ramę dla współczesnych liderów i menedżerów. W obliczu korporacyjnych skandali z ostatnich lat uczciwość staje się coraz ważniejszym atrybutem zarówno dla liderów, jak i organizacji. MBV jest ważne w procesie zarządzania organizacjami w pełnym zawirowań i złożonym środowisku.

Zobacz również:

Prezentujemy trzyosiowy model zarządzania przez wartości. Pokazujemy, że aby dokonać skoku z poziomu dobrej organizacji do poziomu świetnej organizacji, trzeba znaleźć równowagę między trzema elementami czy osiami. Nazywamy je osią ekonomiczno--pragmatyczną, osią etyczno-społeczną i osią emocjonalno-rozwojową. Pokazujemy także przykłady wpływowych organizacji, które przyjęły koncepcję wartości jako główną filozofię zarządzania. Uważamy, że powinno ją zaadaptować więcej liderów, aby poprawić swoją konkurencyjność w globalnej gospodarce.

Zagadnienie wartości dawniej było uznawane przez menedżerów za "zbyt miękkie", aby mogło być włączone w jakiekolwiek poważne podejście do zarządzania, teraz stało się centralną częścią w dyskusjach o organizacyjnej strategii i zmianach. Gdy firmy angażują się w procesy zmian, menedżerowie i liderzy inicjujący te zmiany nie znajdują tematów "na zewnątrz". Są raczej inspirowani przez cechy czy cel organizacji i odpowiednio dokonują wyborów najważniejszych zagadnień. To skoncentrowanie na najważniejszych wartościach stało się niezbędne dla przeprowadzenia zmiany organizacyjnej.

Naszym zdaniem, wartości powinny nie tylko być w centrum uwagi w kwestiach związanych ze zmianą organizacyjną, ale także, bardziej ogólnie, w całej praktyce zarządzania. MBV jest filozofią zarządzania, która może pomóc w spełnieniu tego postulatu. W niektórych światowych gospodarkach wschodzących, zwłaszcza Hiszpanii i Brazylii, MBV szybko staje się głównym napędem dla przebudowywania stałej i konkurencyjnej kultury. MBV może także być zdefiniowane jako jednocześnie filozofia i praktyka zarządzania. Koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami.

Ewolucja praktyki zarządzania

Zmiany w środowisku organizacyjnym spowodowały, że menedżerowie zmodyfikowali swój sposób działania, aby sprostać potrzebom czasu. Na początku XX wieku zarządzanie przez instrukcje (Management by Instruction - MBI) uznawane było za odpowiedni i adekwatny sposób prowadzenia organizacji. Wolniejsze tempo zmian pozwalało ideom zarządzania wolno się rozwijać i rozprzestrzeniać. W latach 1960. zmiany stawały się coraz szybsze, konieczna była większa elastyczność działania. Wprowadzenie zarządzania przez cele (MBO) pozwoliło menedżerom na wybranie własnego kierunku i strategii. Jednak gdy zmiany w otoczeniu stały się intensywniejsze (globalna konkurencja i wpływ technologii), MBO było niewystarczające do zarządzania w szybkim, zglobalizowanym świecie.

Dzisiaj organizacje, wciąż polegając na MBO, często odkrywają, że ich menedżerowie nie osiągają wyznaczonych celów. Frustracja rośnie, gdy mimo podjętych wysiłków menedżerowie nie są w stanie określić, co zrobili źle. Na ogół cele wcale nie są mgliste czy nierealistyczne. Jednak między rozpoczęciem a zakończeniem działań zaszło wiele zmian, których nie dało się przewidzieć wcześniej, stworzyły one bariery, które uniemożliwiły menedżerom osiągnięcie celów. W rezultacie rosnącej złożoności naukowcy zaczęli w tym chaosie poszukiwać teorii i systemów teorii, aby lepiej zrozumieć zachowania korporacyjne. Organizacje zaczęły być postrzegane jak złożone i dynamiczne systemy istniejące w stanie ciągłych zmian i interakcji ze środowiskiem. Poprzednie badania potwierdziły, że kluczem do zrozumienia zachowania takich systemów jest zrozumienie wartości, które każdy system w sobie zawiera. Systemy wartości to motywatory, które kształtują zachowania jednostek, organizacji i społeczeństwa.

W prostych nieożywionych, stworzonych przez człowieka bytach, takich jak maszyny, mosty czy budynki, ruch (zachowanie) może być opisany przez siły i proste atraktory, takie jak grawitacja. Można, dzięki kilku równaniom matematycznym, przewidzieć z dużym stopniem dokładności zachowanie tych obiektów w różnych środowiskach.

Organizacje nie są już traktowane jak systemy mechaniczne. Są rozumiane jako złożone żyjące systemy. Zgodnie z teorią chaosu, takie żyjące systemy zawierają tzw. dziwne atraktory, które pozwalają na pojawianie się systemów dynamicznych. Liderzy i menedżerowie muszą zrozumieć nieodłączne nieznane czynniki w ich organizacji, aby pomóc prowadzić je pewną ręką w nieprzewidywalnym środowisku.

Dlatego MBI i MBO nie są już wystarczające. Musimy zarządzać organizacjami, używając dziwnych atraktorów. W tym przypadku dziwnym atraktorem są wartości.

W badaniu przeprowadzonym na próbie 181 studentów trzech europejskich szkół biznesowych, analiza czynników (składowe główne z rotacją varimax) pokazała trzy zestawy czynników:

  1. czynniki rozwojowo-emocjonalne;
  2. czynniki etyczno-socjalne;
  3. czynniki ekonomiczno-pragmatyczne.

Zakończyliśmy z 26 ogromnymi tematami (9 czynników rozwojowo-emocjonalnych, 10 czynników etyczno-socjalnych, siedem czynników ekonomiczno-praktycznych). Ta klasyfikacja była później użyta do opisania MBV jako zarządzania o trzech płaszczyznach (czy wymiarach) systemu wartości organizacji, który ma wpływ na ogólne zachowania ludzkie. Instrumentalność tych trzech płaszczyzn była pokazana także w rozumieniu tendencji przyjmowania wartości (i zachowania) przyszłych top menedżerów, pokazanych w niedawnym badaniu studentów MBA z 28 uczelni na całym świecie. Taksonomia MBV wartości pojawiła się także w wielu warsztatach dla menedżerów, które przeprowadziliśmy na świecie w ciągu kilku ostatnich lat. Jest to ważne wsparcie badawcze dla tej koncepcji.

Zarządzanie przez wartości

Proponujemy stworzenie ramy opartej na trzech osiach:

  • Ekonomiczno-pragmatyczne wartości są konieczne do utrzymania i złączenia różnych podsystemów organizacyjnych. Odnoszą się do wydajności, standardów działania i dyscypliny. Te wartości mają wpływ na działania, takie jak planowanie, zagwarantowanie jakości i księgowość.
  • Sposób, w jaki ludzie się zachowują w grupach, jest wyznaczany przez etyczno-społeczne wartości, które są wspólne dla członków grupy. Ma to związek z zachowaniem ludzi, m.in. w pracy i w związkach, oraz z wartościami społecznymi, takimi jak szczerość, szacunek, prawość i lojalność.
  • Wartości emocjonalno-rozwojowe są podstawowe dla stworzenia nowych okazji do działania. Są związane z zaufaniem, wolnością i szczęściem. Przykłady takich wartości to kreatywność/tworzenie pojęć, życie/samoświadomość, pewność siebie/poczucie wpływu, zdolności adaptacyjne/elastyczność.

Ten trzyosiowy model zarządzania opartego na wartościach jest skoncentrowany na identyfikowaniu "korporacyjnego rdzenia" kluczowych wartości organizacyjnych. Oferuje szansę na zbudowanie kultury w zgodzie z tymi wartościami i jednocześnie z celami strategicznymi przedsiębiorstwa.

Dwa przykłady tego, jak ważne są wartości organizacyjne dla zarządu, stanowia General Electric (GE) i Modragon Corporacion Cooperativa (MCC).

Wartości GE są wydrukowane na niewielkiej, mieszczącej się w portfelu kartce, którą pracownicy mogą zawsze nosić przy sobie. Wartości są tak ważne w GE, że poprzedni prezes, Jack Welch spisał je i rozdał wszystkim pracownikom. Jednak zanim te karty zostały rozdane, musiał bardzo długo wypracowywać zgodę co do tego, jakie są najważniejsze wartości firmy. Spędzono nad tym wiele godzin w Leadership Institute GE, decydując, czym te wartości dokładnie mają być. Punktem honoru stało się nie tylko noszenie karty, ale także przestrzeganie wartości. Jack Welch zauważył: "Nie ma w GE człowieka, który nie nosiłby przy sobie 'Spisu Wartości'. W portfelu, w torebce. To nasza codzienność, nasze życie. Pozbywamy się z firmy osób, które nie przestrzegają tych wartości, nawet jeśli osiągają świetne wyniki".

Modragon Corporacion Cooperativa została stworzona jako społeczny eksperyment mający na celu zapobieganie skutkom bezrobocia na północy Hiszpanii. Zaczęło się od eksperymentu z kilkoma osobami, a dziś jest to organizacja for profit z ok. 70 tys. pracowników-właścicieli. MCC składa się ze 168 firm, w tym MCC Worldwide (7 biur korporacyjnych i 38 fabryk). Bazuje na zasadach katolickiej myśli społecznej, nadal związana jest ze swoimi początkowymi wartościami, zwłaszcza z tworzeniem dobrobytu społecznego, dzięki koncentracji na ludziach i na produkcji. MCC uchodzi za globalnego lidera w dziedzinie współpracy, doprowadziło to do stworzenia centrum szkoleniowego Otalora w 1987 r. Celem centrum jest dostarczenie informacji o MCC i programu edukacyjnego, pokazującego wzorce współpracy ludziom i organizacjom na całym świecie. W 2003 r. Otalorę odwiedziło ponad 1,2 tys. osób chcących poznać ruch Mondragon. Poprzez Otalorę MCC miało wpływ na liczne organizacje i grupy na całym świecie. Dziwny atraktor dla MCC to innowacja oparta na wartościach oraz wizja, która łączy biznes i społeczeństwo. MCC nie tylko samo rośnie globalnie, ale dzięki niemu liczne organizacje wprowadziły innowacyjne strategie oparte na podstawowych wartościach MCC.