Zarządzanie przez spacerowanie i liczenie

Każda firma ma swoją specyfikę komunikacji, przekazywania informacji zwrotnej czy zgłębiania opinii pracowników. Ale niezależnie od stosowanych narzędzi menedżer musi wiedzieć, co dzieje się w firmie, co o nim sądzą pracownicy i jak odnoszą się do jego decyzji. Temu zagadnieniu było poświęcone majowe śniadanie CXO z Michałem Szubskim, prezesem Mazowieckiej Spółki Gazownictwa w roli głównej.

Każda firma ma swoją specyfikę komunikacji, przekazywania informacji zwrotnej czy zgłębiania opinii pracowników. Ale niezależnie od stosowanych narzędzi menedżer musi wiedzieć, co dzieje się w firmie, co o nim sądzą pracownicy i jak odnoszą się do jego decyzji. Temu zagadnieniu było poświęcone majowe śniadanie CXO z Michałem Szubskim, prezesem Mazowieckiej Spółki Gazownictwa w roli głównej.

Zaproszeni goście chętnie dzielili się spostrzeżeniami na ten temat. Piotr Sierociński, menedżer doradztwa personalnego z Deloitte, mówił o plotce, która jest bardzo ważnym nieformalnym źródłem informacji. Dariusz Dąbski, prezes Fujitsu Siemens Computers w Polsce, wspomniał wręcz o "zarządzaniu plotką" jako najszybszym sposobie przekazania informacji.

Zobacz również:

"Pracowałem w przemyśle. Tam taki nieformalny kanał komunikacji nazywaliśmy "podsuwnicą" - stamtąd czerpana była wiedza o nastrojach w firmie" - wspominał Piotr Sierociński. Dariusz Dąbski jako nieformalny kanał pozyskiwania informacji zwrotnej wykorzystuje firmowe imprezy integracyjne albo "zarządzanie przez spacerowanie", czyli swobodne włączanie się do firmowych rozmów korytarzowych. "Jednak najważniejsze jest, aby wszyscy uświadamiali sobie, że stanowimy zespół i razem pracujemy na trwały sukces" - podkreślił. Michał Szubski uważa, że plotka odzwierciedla nastroje, ale może być groźna, ponieważ jest dobrym narzędziem do walki pomiędzy różnymi środowiskami, układami, koteriami występującymi w firmie. Czy należałoby zatem próbować nieco formalizować nieformalny kanał informacji? To pytanie pozostało bez jednoznacznej odpowiedzi.

Piotr Sierociński dzieli firmowe lustra na twarde i miękkie. Twarde to dane, wyniki finansowe, liczby, miękkie zaś to aspekty komunikacji, relacji z pracownikami, ich motywacji, zaangażowania. W strategii firmy te miękkie informacje wcale nie są mniej istotne: nie promuje się na przykład osoby, która uzyskuje dobre wyniki, ale zostawia za sobą spaloną ziemię, bo nie liczy się z nikim.

W pewnym momencie spotkania padło dość podstawowe pytanie, po co w ogóle interesować się opiniami pracowników na temat zarządzania w firmie albo tym, co dzieje się w jej najdalszych zakamarkach. Jedną z odpowiedzi jest prewencja - ważne jest, żeby w odpowiednim momencie zapaliło się zarządowi czerwone światło. Zaślepienie powoduje brak komunikacji z pracownikami, izolację, często okazuje się, że prezes zupełnie nie wie, co dzieje się w jego firmie. Niepokojącym sygnałem powinno więc być wycofanie pracowników, ich milczenie, niechęć do wypowiadania się na tematy dotyczące firmy. Andrzej Blikle, uczestnik śniadania, bardzo mocno postawił problem milczenia pracowników. Jego zdaniem zamiast zmuszać ich do mówienia, w pewnym sensie donoszenia na siebie samych, lepiej dać im więcej możliwości samodzielnego rozwiązywania problemów.

Jednym ze sposobów otrzymania informacji zwrotnej od pracowników są ankiety. Okazały się jednak tematem dość dyskusyjnym. Prezes Szubski przyznał, że w jego firmie to narzędzie się nie sprawdziło, inni uczestnicy spotkania podawali przykłady swoich firm, w których przeprowadzanie ankiet daje doskonałe rezultaty. Po prostu narzędzie otrzymywania informacji zwrotnej musi być ściśle dopasowane do kultury organizacyjnej. "Komunikacja wewnętrzna wynika z kultury firmowej, a proces budowania tej kultury firmowej trwa latami" - stwierdził Piotr Sierociński.

Oprócz izolacji problemem wielu menedżerów jest nadmierne samozadowolenie, zachwyt nad własnymi decyzjami i niechęć do wysłuchiwania krytycznych uwag. Może to prowadzić do utraty kontaktu z rzeczywistością własnej firmy. Prezes Michał Szubski podkreślał, że stale towarzyszą mu wątpliwości i to zwątpienie pozwala na pewien dystans i trzeźwą ocenę własnych działań. Nie oznacza to jednak nieumiejętności podejmowania decyzji. Wszak menedżerom płaci się za to, żeby w pewnym skończonym przedziale czasu podjęli określoną liczbę decyzji.