Twórcy dobrego klimatu

Mało jest tematów, które budzą w teorii i praktyce strategii, a nawet szerzej - całej problematyce organizacji i zarządzania - takie emocje jak kwestia przywództwa.

Mało jest tematów, które budzą w teorii i praktyce strategii, a nawet szerzej - całej problematyce organizacji i zarządzania - takie emocje jak kwestia przywództwa.

Upraszczając można powiedzieć, że świat badaczy, konsultantów i praktyków dzieli się na dwie rozłączne grupy. Jedna grupa twierdzi, że liderzy są niezbędnym aktywem firmy i wyraźnie rozróżnia rolę menedżerów od roli liderów uznając, że menedżerowie porządkują funkcjonowanie firmy, ale bez prawdziwego przywództwa organizacje są skazane na przeciętność. Dlatego zwolenników tego poglądu interesuje przede wszystkim to, jakie są główne zadania liderów firmy i jak mogą oni skutecznie motywować podwładnych do nadzwyczajnych osiągnięć i przedsiębiorczych zachowań, wychodzących poza standardowe procedury i rutynę. Druga grupa uważa, że rola i znaczenie liderów są bardzo przesadzone lub prawie fikcyjne w rzeczywistości, a ogrom badań i literatury z zakresu przywództwa stanowi jeszcze jeden przykład masowego zapotrzebowania na bohaterów.

Zobacz również:

W praktyce bowiem, jak podkreślają niektórzy badacze, częściej niż rzadziej pracownicy o wizji i strategii firmy dowiadują się z gazet albo przymusowo oglądanych korporacyjnych taśm wideo, a sam lider - zajęty udzielaniem wywiadów, pokazywaniem się w telewizji i prezentacjami na konferencjach - ma mgliste pojęcie o tym, co w ogóle dzieje się w firmie.

Tradycyjne podejście

Najstarsze podejście do przywództwa, ukształtowane w latach 40. i 50., opiera się na trzech założeniach: (a) umiejętność przewodzenia wynika z pewnych cech charakteru, (b) liderem człowiek się rodzi, a nie staje, (c) liderzy mają charyzmę. Różne badania i analizy dały cztery zestawy banalnych w sumie cech lidera, dotyczących jego wyglądu (powierzchowności), cech osobowości, umiejętności interpersonalnych i zarządczych, a łączna lista cech była bliska stu. Ten kierunek myślenia okazał się problematyczny z kilku powodów. Istniało wielu liderów, którzy nie mieli cech wskazanych przez rozlicznych badaczy. Lincoln był markotny i niepewny siebie, Napoleon - niski, wrażliwość Jacka Welcha z General Electric była taka, że nazywano bo "neutronowym Jackiem" itd. Pogłębione badania wykazywały, że ludzie, którzy stają się liderami i mogą pociągnąć za sobą innych lub wpłynąć na ich zachowanie, wcale nie charakteryzują się wyraźnym zbiorem cech. W efekcie podważono podstawowe założenie koncepcji cech przywódczych, iż liderem trzeba się urodzić. Uznano, że można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i dopasowaniu swoich zachowań do sytuacji. W ten sposób w latach 70. powstała dominująca teoria sytuacyjna przywództwa. Jej podstawowym założeniem było stwierdzenie, że skuteczność stylu przywództwa zależy od sytuacji, w której funkcjonuje lider.

W zależności od okoliczności

Oznacza to, że nie ma jednego, uniwersalnego zestawu cech lub umiejętności przywództwa, który zapewnia sukces. Oznacza to także, że skuteczny lider musi umieć dopasować się do sytuacji i elastycznie zmieniać swój model zachowania. Tryumf zaczęła święcić koncepcja Freda Fiedlera, który jeszcze w latach 60. pokazał, że liderzy autokratyczni, zorientowani przede wszystkim na realizację zadań, są skuteczni głównie w sytuacjach skrajnych - prostych lub trudnych.

Zarówno wtedy, gdy zadania są doprecyzowane, relacje z członkami grupy dobre, a pozycja silna, jak i wtedy, gdy zadania są słabo określone, relacje z członkami grupy ograniczone i złe, a pozycja władcza słaba, zorientowany na zadania lider autokratyczny ma szansę na sukces.

Z kolei liderzy demokratyczni, dla których pracownicy i klimat organizacyjny są najważniejsze, są najbardziej skuteczni w sytuacjach pośrednich - gdy mają umiarkowaną władzę, a zadania są dość dobrze określone. Ogromne znaczenie dorobku Fiedlera polega na tym, że była to pierwsza poważna teoria, głęboko osadzona w badaniach nad praktyką przywództwa, która dała jednoznaczne wskazania dotyczące sposobu zdobywania pozycji lidera i pełnienia tej roli w grupie. Teoria ta wskazuje, że najbardziej skuteczni liderzy umieją dostosować swój styl działania do sytuacji. Inny styl będzie skuteczny, gdy logika strategii działania polega na żmudnym doskonaleniu firmy, inny, gdy trzeba dokonać radykalnej transformacji i innowacji.

Spryt lidera

Ale można na problem popatrzyć także z innej strony. Załóżmy, że ktoś umie i lubi zarządzać tylko w sposób autokratyczny. Czy oznacza to, że w sytuacji raczej stabilnej jest skazany na niepowodzenie jako lider? Odpowiedź brzmi: nie, ale pod warunkiem że zmieni sytuację przekształcając ją albo w sytuację kryzysu, albo powodzenia.

I tutaj kryje się drugie istotne wskazanie teorii Fiedlera. Lider może zachować swój styl zarządzania, ale musi umieć manipulować sytuacją. Najlepiej wiedzą o tym tzw. lekarze przedsiębiorstw, specjaliści wynajmowani do opracowania i wdrożenia nowych strategii dla firm w kryzysie. Są to zazwyczaj skrajni autokraci, przyzwyczajeni do uświadamiania wszystkim, jak głęboki jest kryzys i dramatyczna sytuacja firmy.

Jeśli zrobią to sprawnie, to wówczas drastycznie zwiększa się prawdopodobieństwo akceptacji ich zazwyczaj prostych i jednoznacznych strategii redukcji kosztów. Rozwinięciem teorii Fiedlera stała się ewolucyjna teoria przywództwa Paula Herseya i Kennetha Blancharda, którzy zasugerowali, że styl przewodzenia ludźmi trzeba elastycznie dostosowywać do dojrzałości ludzi, którymi zarządzamy. Gdy mówimy o dojrzałości pracowników, dwie sprawy są kluczowe: poziom ich kompetencji i poziom zaangażowania. Im większy jest poziom kompetencji i zaangażowania, tym mniej dyrektywny musi być styl zarządzania, tym większe znaczenie ma coaching, doradztwo i partnerska współpraca dla osiągnięcia dobrych wyników.