Turkusowe barwy firmy

Domeną szefa w nowoczesnych firmach powinna być umiejętność przywództwa, tworzenia prawdziwego zespołu, wzmacniania grupy w działaniach – mówi dr Andrzej Jeznach, prezes firmy handlowej, coach i mentor, propagator idei zarządzanie bez zarządzania.

Próbując sprecyzować, czym jest tzw. „dojrzała osobowość”, Clare W. Graves,amerykański profesor psychologii, zdefiniował wartości motywacyjne, określające rozwój świadomości człowieka i społeczności ludzkiej. Jego uczniowie Don E. Beck i Chris C. Cowen stworzyli na tej bazie teorię ilustrowaną barwami, zwaną „Spiral Dynamics“. Za pomocą kolorów opisują oni rozwój naszej świadomości w czasie, pojawiające się nowe zależności i konieczność zmian w celu poradzenia sobie z nowymi problemami naszej egzystencji. Frederick Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” posłużył się tą właśnie koncepcją dla opisu rozwoju struktur firmowych i organizacji. Trwające od zarania ludzkości, obecnie coraz bardziej drastycznie zauważalne zmiany świadomościowe wpływają na ewolucję wartości i motywacji, niezbędne w końcowym rezultacie dla podniesienia efektywności organizacji. To notabene ma odzwierciedlenie w zmianach kolorów (patrz ramka).

Frederick Laloux uznał organizacje turkusowe za najbardziej obecnie rozwiniętą i efektywną formę ludzkiej współpracy, dlaczego?

Zobacz również:

Ponieważ swoją skuteczność zawdzięczają wyzwoleniu ludzkiej kreatywności uzyskanemu dzięki stworzeniu przestrzeni partnerstwa, zaufania i odpowiedzialności.

Czy da się zdiagnozować kolor organizacji?

Istnieją solidne, naukowo opracowane narzędzia diagnostyczne określające systemy wartości organizacji zarówno obecne, jak i te pożądane. Do takich narzędzi należy np. profil wartości motywacyjnych Gravesa. Służą one diagnostyce i są wykorzystywane do budowy kultury organizacji pod kątem motywacji oraz wprowadzania zmiany. To wpływa na humanizację miejsc pracy, zadowolenia i spełnienia się pracowników, ale celem ostatecznym jest podniesienie efektywności pracy organizacji. Profil wartości jest narzędziem wskazującym obszary kultury organizacji, które wpływają na motywację pracowników, pozwala na identyfikację obszarów problematycznych i podjęcie działań zmierzających do optymalizacji funkcjonowania firmy.

Co jest niezbędne do uzyskania turkusu?

Wiele światowych korporacji wprowadza od lat poszczególne elementy tego systemu, przynajmniej w grupach projektowych. I to działa! Mówimy o procesach, które rozwijają się ewolucyjnie. Idea jest rewolucyjna, ale jej realizacja możliwa jest tylko przemyślaną ewolucyjną drogą. Nieodzowne do wdrożenia tego systemu zarządzania jest spełnienie dwóch warunków: uzyskanie przyzwolenia właściciela firmy oraz pozytywne nastawienie, zaangażowanie i przekonanie zarządu.

Czy turkusowa idea ma szansę na wdrożenie w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od jego wielkości, branży czy formy własności?

Zmiany te najłatwiej wprowadza się w firmach mniejszych, gdzie właściciel firmy często jest prezesem zarządu, sam tę ideę wprowadza oraz swoją aktywną postawą i działaniami ją uwierzytelnia. Nie mówię tu nawet o start-upach, gdyż tam koledzy i partnerzy w sposób intuicyjny wykorzystują potencjał i naturalne umiejętności członków zespołu. Myślę o tzw. firmach małych i średnich, a to przecież̇ najważniejsza grupa firm w polskiej gospodarce, obejmująca prawie 70% ogółu zatrudnionych. Jak pokazuje doświadczenie, największe szanse na powodzenie mają firmy młode, prowadzone też przez młodych,przekonanych entuzjastów. Ale jak wynika choćby z mojego przykładu (mam ponad 60 lat i prowadziłem moją firmę w sposób hierarchiczny, czyli standardowy, ponad 20 lat), jest to możliwe w każdym wieku i w każdym stadium rozwoju szefa i firmy.

A co skłoniło Pana do wprowadzenia tej koncepcji?

Szukałem metody na zaangażowanie moich pracowników, abym miał czas na inne projekty i dla siebie. Zadziałało – od samego początku wyniki firmy się poprawiły. Wielopokoleniowe firmy rodzinne mogą być doskonałym polem dla wprowadzenia tego typu zmian. Ważne jest zrozumienie i zaakceptowanie faktu, że wdrożenie nowego stylu nie tylko potrzebuje czasu, ale że musimy liczyć się nawet z krótkim, przejściowym okresem obniżenia wyników finansowych przedsiębiorstwa. Nagrodą jest długoplanowa wygrana, i to nie tylko nie tylko poprzez podwyższenie efektywności pracy firmy i jej wyników finansowych. Wykorzystując potencjał swoich pracowników, szef ma więcej czasu dla siebie i rodziny.

Kolory organizacji

Kolory organizacji

Jak wpłynąć na sposób myślenia menedżerów, aby nie trwali uparcie przy tym, że hierarchiczne, twarde struktury i zarządzanie przez cele są najlepsze dla firmy?

Zarządzanie przez cele wychodzi z założenia, że człowiek to homo oeconomicus, którego należy motywować metodą kija i marchewki. Nauka już dawno udowodniła, że system traktujący aktywnych i zaangażowanych pracowników jak współtwórców sukcesu jest dużo bardziej efektywny i optymalny dla wyników przedsiębiorstwa. Nawet najlepszy piłkarz sam nie wygra meczu! Każde przywództwo, które nie jest poparte przyzwoleniem grupy i zasłużonym autorytetem, jest tylko manipulacją. Przy zmianie systemu zarządzania decydującą rolę odgrywa postawa właścicieli firmy, udziałowców i inwestorów.

Kto rządzi w turkusowych organizacjach?

W firmach turkusowych najlepsi pracownicy mają najwięcej do powiedzenia, każdy robi to, co potrafi najlepiej. Celem nowego podejścia jest wykorzystanie potencjału efektywności drzemiącego w gotowych do przejęcia odpowiedzialności i podejmowania samodzielnych, mądrych i szybkich decyzji inteligentnych, aktywnych młodych ludziach. To nie jest eksperyment, to działa i przynosi trwałe efekty ekonomiczne. Przy obecnych zmianach świadomości młodych pracowników i zmianach demograficznych nie jest to już kwestia, „czy“ powinniśmy to wprowadzić. Myślmy o tym, „kiedy“ i jak“ to zrobić.

Wracając do motywacji, jak to wygląda w Pana firmie?

Zarządzanie przez zachęty w postaci nagrody motywuje tylko do walki o nagrodę. Motywowany będzie uważał głównie na to, aby nie robić nic, co nie jest nagradzane. Interesy firmy nie są jego interesami. W mojej firmie premie wypłacamy awansem. Pracownicy wreszcie mają czas na koncertowanie się na prawdziwych celach firmy, bo przecież premię mają i tak pewną. To nie eksperyment, wiele firm już tak działa! Że na początku będzie to wykorzystane przez część niesolidnych pracowników? Z tym musimy się liczyć. Ale jeśli chcemy dbać wyłącznie o krótkoterminowe zyski udziałowców, stracimy długoplanowo potencjał i efektywność naszych pracowników. Tych gorszych możemy się pozbyć, ale z czasem oni też się budzą. Nacisk kolegów jest bardzo silnym motywatorem. Chodzi przecież o wyniki drużyny.

W firmach turkusowych ten, kto podejmuje decyzję, powinien ją realizować, nie ma delegowania obowiązków.

Przy wprowadzeniu samozarządzania w mojej firmie to nie chęć innowacji była moją potrzebą czy napędem w kierunku zmiany. Na początku oczekiwałem odciążenia mnie od przyjmowania każdej decyzji, ale wiedziałem, że nie chodziło o delegowanie obowiązków. W przypadku delegowania musimy sprawdzać, czy zlecone przez nas zadanie zostało wykonane prawidłowo. Postawiłem na zaufanie do swoich ludzi i ich odpowiedzialność. Te pojęcia działają w obie strony. Tylko wówczas to ma sens. Odpowiedzialność szefa sprowadza się też do tego, że nie traktuje swoich pracowników jak marionetki, które są zdane na jego łaskę i niełaskę. Czasy się zmieniły, obecny menedżer (nawet CEO) często różni się od swoich pracowników wyłącznie tytułem, stanowiskiem. Jego podopieczni mają to samo lub podobne wykształcenie, a bywa nawet, że jako fachowcy są od niego lepsi. Domeną szefa powinna być umiejętność przywództwa, tworzenia prawdziwego zespołu, wzmacniania grupy w działaniach. Firma to gwiazdozbiór, który świeci jako całość, a nie kometa, gdzie nieuzbrojonym okiem widzimy wyraźnie jedynie głowę, a reszta jest zamglonym, nieważnym, towarzyszącym jej ogonem.

Stawia Pan na innowacyjność, nie obawiając się porażek...

Porażki? One są zaprogramowane i wręcz konieczne! To są cenne doświadczenia prowadzące nas do celu. Nie chodzi o to, aby puścić firmę samopas, niech każdy robi co chce. To jest inicjacja procesu, podczas którego ludzie wzajemnie się konsultują, pytając także o zdanie byłych i obecnych doświadczonych przełożonych. Jednakże decyzję podejmują już te osoby, od których ta decyzja jest wymagana. Jak możemy oczekiwać bezbłędnej pracy od kogoś, kto nie ma prawa do popełnienia pomyłki? To tak jakby zabronić dziecku wchodzić do wody, dopóki nie nauczy się pływać! Nikt w mojej firmie nie zrobił tylu błędów przy podejmowaniu decyzji, ile popełniłem ja. Dlaczego? Dlatego że wcześniej tylko ja miałem do tego prawo.

Jak prezes monitoruje działania swoich ludzi, na przykład w procesie rekrutacji?

W mojej firmie pracownicy grupy potrzebującej wzmocnienia zawsze sami biorą udział w rozmowach rekrutacyjnych. To oni wiedzą najlepiej i są tym najbardziej zainteresowani, aby nowa osoba pasowała do ich zespołu i aby w przyszłości odpowiednio ją wzmacniać. Presja grupy jest ważniejsza od monitorowania przez szefa, a tym bardziej prezesa.

Na czym polega „tęcza sensu”? Jak wpływa jej postrzeganie na wizję organizacji?

Wizja organizacji to rzecz wielka, ale tylko wówczas, gdy ma poparcie w powszedniej rzeczywistości. Inaczej może okazać się silnym demotywatorem. Co ma dać hasło, które widzimy na folderach reklamowych, jeśli na co dzień pracownik widzi coś innego? Zadekretowanie wielkich słów nie spełni swojego zadania. Co myśli sobie o pięknie brzmiącej wizji banku jej pracownik, który sprzedaje produkty finansowe dobre dla banku, a nie dla klienta?

My długo szukaliśmy naszej „tęczy sensu”. Celem było znalezienie czegoś, co ma sens dla każdego. Zgodziliśmy się na „dobre życie”. Każdy rozumie pod tym hasłem coś innego, ale każdy chce dla tego celu pracować. „Dobre życie” obejmuje także i życie naszych dostawców i klientów.Chcemy dobrze żyć nie tylko po godzinach, ale i w pracy! O Work-life-balance można zapomnieć, jeśli uda nam się wprowadzić „dobre życie” do naszej codziennej pracy. Wojciech Eichelberger, który współpracował przy tworzeniu mojej książki „Szef, który ma czas”, powiedział, że gdyby kiedyś zakładał partię polityczną, to nazwałby ją „Dobre Życie”. Taki wspólny sens ma dużo sensu!

Twierdzi Pan, że celem firmy jest zaspokojenie potrzeb klientów. Jak to się objawia w codziennym działaniu pracowników?

Według jednej z najkrótszych definicji marketingu pojęcie to oznacza „zaspokajanie potrzeb klientów, osiągając zyski”. Jak więc to możliwe, że klient, którego potrzeby musimy zadowolić, zajmuje tak podrzędną rolę w naszej organizacji? Proponuję prosty, ale przekonujący trik: obróćmy kartkę z naszym schematem organizacyjnym do góry nogami, a klient znajdzie wreszcie należne mu miejsce: w centrum naszej firmy, u samej góry. To pracownicy, a nie szef, znają najlepiej potrzeby klienta. Często impulsy od klienta dochodzą do szefa z dużym opóźnieniem albo w ogóle do niego nie dochodzą. U nas już nie decyduje szef, ale klient. To on mówi naszym pracownikom, co jest dla niego ważne, a oni sami decydują, co muszą zrobić, aby zadowolić klienta, a nie szefa. Oni też sami wiedzą najlepiej, co jest możliwe. Oczywiście, że mogą pobiec z tym do szefa, a ten do swojego szefa itd. Ale czy to konieczne? Jeśli mają wątpliwości, muszą spytać o to kogoś, kto się na tym zna. To nie tylko ich prawo, to także obowiązek.

Czy uważa Pan, że szef powinien być także coachem?

Sam coaching nie wystarcza, gdyż coach nie prowadzi, on jedynie pomaga w samorozwoju. Ale jeśli szef chce zostać prawdziwym przywódcą, liderem, oznacza to, że jego współpraca z pracownikami powinna być oparta na zaufaniu. Autorytet oparty jedynie na sile swojego stanowiska nie wystarcza. Aby komuś zaufać, musimy się nawzajem zrozumieć. Mnie pomogły szkolenia. Nauczyłem się odkładać mój pancerz szefa i po prostu rozmawiać z ludźmi, a przede wszystkim ich słuchać.

Kiedy można stwierdzić, że organizacja już jest turkusowa?

Nigdy! Turkus jest tylko ideałem, do którego dążymy. Jesteśmy co najwyżej w drodze do turkusu. Nawet jeśli spojrzymy na ten kamień występujący w przyrodzie, różni się on znacznie od innych minerałów – turkus ma niezliczenie wiele mutacji i odmian. Podobnie w turkusowym systemie zarządzania barwa występuje w nieskończenie wielu barwach i kolorytach. Ważne jest, że organizacja pozbywa się sztywnej hierarchiczności, angażuje możliwie wielu pracowników do działania i tym, którzy tego chcą, daje szanse na przejęcie odpowiedzialności za swoje czyny oraz daje im prawa decyzyjne. Ale jest w nim także i miejsce dla tych, którzy jeszcze nie czują się na tyle silni, by prowadzić lub samodzielnie podejmować decyzje. Oni muszą jednak zaufać tym, którzy pragną prawa i szansy dla samorozwoju.

Są już firmy turkusowe, które nawet o tym nie wiedzą.

Istnieje wiele dróg do turkusu. Firma SEMCO, powstała w Brazylii, nazywana „najbardziej demokratyczną firmą świata” („The Wall Street Journal”), przekształcona w roku 1980 przez Ricardo Semlera, jest de facto firmą prowadzoną w sposób socjokratyczny, tzn. panujący w niej ustrój można nazwać (za prof. A. Blikle) demokracją partnerską. Decyzje podejmowane są nie przez konsens (demokratyczną zgodę wszystkich), lecz przez „konsent” (ang. consent – przyzwolenie). Decydują ci, którzy się na tym znają, a inni koledzy darzą ich zaufaniem. W przypadku uzasadnionego sprzeciwu uwagi i zastrzeżenia są uwzględniane.

Turkus i... co dalej? Co może po nim nastąpić?

Tak właściwie ten turkus, o którym mówi C. Graves, został już przez Lalouksa dla potrzeb organizacji firm lekko uproszczony i jest pomieszany z kolorem żółtym. Sam turkus jest ideałem mówiącym o harmonii interesów dla dobra wszystkich. Co będzie dalej, pozostawiam wizjonerom. Będę szczęśliwy, jeśli piękna, ale i realna idea turkusowych firm zrealizuje się możliwie szybko.

Andrzej Jeznach

Andrzej Jeznach