Trzeba się dobrze przygotować

Czy warto iść na wojnę cenową? Jak w każdym pytaniu o wojnę, tak i w tym jest dużo dramatyzmu. Bo czasem nie ma wyboru. I jak na prawdziwej wojnie, tu też można zginąć. Oczywiście w sensie ekonomicznym. Dlatego na pytanie - czy warto iść na wojnę cenową? - odpowiedzieć trzeba: to zależy.

Czy warto iść na wojnę cenową? Jak w każdym pytaniu o wojnę, tak i w tym jest dużo dramatyzmu. Bo czasem nie ma wyboru. I jak na prawdziwej wojnie, tu też można zginąć. Oczywiście w sensie ekonomicznym. Dlatego na pytanie - czy warto iść na wojnę cenową? - odpowiedzieć trzeba: to zależy.

Wojna cenowa, najogólniej mówiąc, polega na czasowym obniżeniu cen poniżej poziomu rentowności w celu zagarnięcia większego udziału w rynku. Odbywa się to, oczywiście, kosztem graczy rynkowych, pogarszających swoją rentowność, a ci, którzy okażą się słabsi, mogą przypłacić wojnę bankructwem lub co najmniej koniecznością wycofania się ze spornego terytorium. Tak naprawdę jednak wojna cenowa najczęściej nie służy nikomu. A już na pewno nie klientom, którzy w efekcie dostaną pogorszoną jakość, niższe tempo rozwoju technologicznego, a po konsolidacji rynku - także mniejszą możliwość wyboru.

Zobacz również:

A teraz do rzeczy. Zanim podejmiemy decyzję o rozpoczęciu wojny cenowej, musimy dobrze odrobić pracę domową, czyli przeanalizować wiele czynników.

Przed atakiem

Pierwszym z nich jest wrażliwość cenowa konsumentów. Zwiększenie udziału rynkowego (główny cel wojny) może nastąpić jedynie wtedy, kiedy klienci dostrzegą obniżkę cen i zareagują na nią w wystarczająco silny sposób, zwiększając popyt. Jeśli ich wrażliwość cenowa jest duża, wtedy nawet niewielka obniżka cen spowoduje odpowiednio duży wzrost liczby klientów i zwiększenie udziału w rynku. Tak może się zdarzyć na przykład w przypadku paliw. Jeśli jednak produkowane przez nas dobro nie cieszy się dużą wrażliwością cenową, wtedy ruch cenowy, jaki będziemy musieli wykonać, chcąc namówić konsumentów do zmiany producenta, może okazać się ponad nasze siły. Ba, istnieją luksusowe produkty, gdzie obniżka ceny spowodować może efekt odwrotny, gdyż klienci odbiorą ją jako sygnał pogorszenia jakości i tym chętniej skierują wzrok ku produktom konkurencji. Dobrze jest więc wcześniej dokładnie przeanalizować wrażliwość cenową produktów i konkretnych - na podstawie historycznych danych - reakcji rynku na zmiany cen.

Ale to nie wszystko - w analizie musimy uwzględnić także bieżącą rentowność produktów, których wojna ma dotyczyć. W zależności od sprawdzonej wcześniej wrażliwości cenowej możemy być zmuszeni do większej lub mniejszej obniżki cen. Warto zatem zastanowić się, jakie mamy pole manewru, na jaką obniżkę możemy sobie pozwolić. Jeśli już dziś nasza marża jest minimalna, prawdopodobnie będziemy musieli być mocno zdesperowani, aby narażać się na sprzedaż poniżej kosztów produkcji. Wbrew pozorom, na rynku jest wiele przykładów takich działań, jak choćby posądzana przez konkurencję o praktyki dumpingowe gazeta Fakt. Jeśli natomiast możemy obniżyć cenę zauważalnie i w dalszym ciągu generować dodatnią marżę, wtedy uczynimy to dużo chętniej.

Istotne znacznie ma także strategiczność segmentu produktowego lub grupy klientów. Tak naprawdę warunkiem podstawowym do rozpoczęcia wojny jest uznanie spornego segmentu produktowego za strategiczny z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. Inaczej wojna cenowa raczej nie ma sensu. Jeśli jednak widzimy swoją przyszłość właśnie w tym segmencie produktowym, wtedy nasza desperacja doprowadzi do ruchów, które komuś z zewnątrz wydawać się będą nielogiczne. Zrozumiemy to, śledząc wieloletnie wojny cenowe z przeszłości, jak na przykład wojna, która wyniszczyła w latach 90. polski przemysł odzieżowy.

Ważny jest również udział segmentu, którego dotyczy wojna, w naszym obecnym portfelu sprzedaży. Dobrze, jeśli mimo strategiczności rynku prezentuje on dziś w naszym portfelu sprzedażowym niewielki udział. Inaczej mówiąc - lepiej, jeśli wojna obejmuje niewielką część naszego terytorium. Idealnym przypadkiem jest oczywiście prowadzenie wojny na terytorium wroga, nie angażując do tego swoich własnych kanałów i produktów.

Nie bez znaczenia jest także układ sił konkurencyjnych. Trzeba wiedzieć, z kim się zaczyna wojnę. Jeśli się na nią decydujemy, nie wiedząc o swoich konkurentach wszystkiego, co powinniśmy, prawdopodobnie już ją przegraliśmy.

Do podstawowych informacji należą struktura kosztowa konkurentów oraz ich sytuacja finansowa. Lokalny producent chipsów nie rozpocznie wojny z Bahlsenem, a raczej będzie starał się jej unikać, bo wie, że jego konkurent może produkować dużo taniej. Gdyby nawet był zmuszony do zejścia z cenami "pod wodę", dzięki swojemu zapleczu finansowemu prawdopodobnie wytrzyma tam o wiele dłużej od nas. Co innego, gdy jesteśmy przekonani, że to my mamy lepsze zaplecze finansowe, a dzięki dobrej organizacji pracy, nowocześniejszej technologii czy też bardziej atrakcyjnemu położeniu zakładu, posiadamy przewagę kosztową. Wtedy możemy zaryzykować potyczkę.

Strategie obronne

Nieco inne dylematy stoją przed nami, kiedy wojnę cenową rozpoczął nasz konkurent. Zastanówmy się spokojnie i przeanalizujmy wszystkie kwestie. Jeśli okaże się, że przewaga jest po naszej stronie, możemy przystąpić do kontrataku. Warto rozważyć zasadę, która sprawdza się bardzo dobrze w świecie korporacji ponadnarodowych - jeśli ktoś zaatakował cię w twoim domu, nie broń się u siebie, lecz zaatakuj go w jego własnym.

Co jednak, jeśli wiemy, że jesteśmy na słabszej pozycji? Wydawałoby się, że jedyną alternatywą jest albo przystąpić do krwawej walki na śmierć i życie, albo biernie się przyglądać, jak nasze udziały rynkowe nieuchronnie się kurczą. Ale czy rzeczywiście to wszystko, co możemy zrobić? Otóż nie, są jeszcze inne możliwości, chociaż nie ma co ukrywać, że najlepiej zastanowić się nad nimi wcześniej, zanim dojdzie do wojny cenowej. Po prostu lepiej być przygotowanym na wypadek takiej wojny.

Przede wszystkim można przeprowadzić restrukturyzację działalności i poszukać oszczędności wszędzie tam, gdzie jeszcze można je znaleźć. Tym samym obniżymy, a właściwie trzeba by powiedzieć: podwyższymy konkurentom poprzeczkę cenową, pod którą będą musieli zejść, aby nam zagrozić. Tak naprawdę jednak najlepszym lekarstwem chroniącym przez skutkami zgubnej wojny jest dywersyfikacja. Odróżnienie się od produktów konkurencji, znalezienie niszy rynkowej, lepsze zaspokajanie potrzeb klienta, stworzenie silnej marki. Te działania sprawią, że nie będziemy musieli każdego dnia zastanawiać się, czy grozi nam wojna cenowa i czy mamy szansę ją przeżyć.

Autorzy pracują w Zespole Doradztwa Transakcyjnego Ernst & Young.