Tam, gdzie rosną talenty

Zmiany zachodzące w dzisiejszym świecie, związane z burzliwym otoczeniem, nowymi technologiami, globalizacją i silną konkurencją, sprawiają, że organizacje, które chcą utrzymać się i rozwijać na rynku, muszą dbać o swoje najcenniejsze zasoby - ludzi.

Zmiany zachodzące w dzisiejszym świecie, związane z burzliwym otoczeniem, nowymi technologiami, globalizacją i silną konkurencją, sprawiają, że organizacje, które chcą utrzymać się i rozwijać na rynku, muszą dbać o swoje najcenniejsze zasoby - ludzi.

Już w XIX wieku zastanawiano się, jak uzyskać wysoką wydajność pracy, wykorzystując siłę, umiejętności i zapał pracowników. Zarządzanie czynnikiem ludzkim przeszło ewolucję od modelu kierowania ludźmi (wykorzystanie ludzi), poprzez modele zarządzania personelem (biurokrację) i zarządzania zasobami ludzkimi, do zarządzania potencjałem społecznym organizacji. W latach 80. XX wieku zwrócono uwagę, że rośnie poziom przeciętnego wykształcenia pracowników, ludzie wykazują większą troskę o własną karierę i zadowolenie z życia. Z tego podejścia pod koniec lat 90. w USA zrodziło się zarządzanie talentami. Program ten staje się coraz bardziej popularny, również w Polsce.

Zobacz również:

Cytując za The Conference Board, "Talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju, jak również do sprawowania wyższych funkcji menedżerskich". Brak utalentowanej kadry, liderów organizacji, ogranicza, a często nawet uniemożliwia rozwój firmy. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą dążyć do zatrudniania i utrzymania utalentowanych ludzi, nie zapominając o tym, że każdy pracownik kiedyś odchodzi - czyli od "wejścia", przez "przejście" (utrzymanie przez odpowiednie motywowanie), do "wyjścia". Są to wszelkie działania kierowane do osób wybitnie uzdolnionych, które są podejmowane dla ich rozwoju i sprawności, do osiągania celów organizacji. W podejściu tym najważniejsze są zdolności intelektualne i twórcze ludzi oraz ich zaangażowanie w pracę.

Szukając talentów

O pozyskaniu dla firmy najlepszych osób decyduje wiele czynników. Kandydaci zwracają uwagę na wizerunek organizacji, jej kulturę. Ludzie chcą pracować w firmie nowocześnie zarządzanej, interesują ich możliwości zdobywania dodatkowych umiejętności i doskonalenia dotychczasowych. Przedsiębiorstwa szukają talentów wśród studentów najlepszych uczelni, angażując się w targi pracy czy gry o staż. Aby wyłonić talenty, organizują praktyki studenckie, czasami fundują stypendia. Korzystają z pomocy firm headhunterskich, które przeprowadzają wywiady z kandydatami, posługując się testami na inteligencję, a także na osobowość kandydata. Bierze się pod uwagę wykształcenie danej osoby, kompetencje, doświadczenie w pracy, zdolność myślenia lateralnego i inne czynniki decydujące o jej niezbędności dla organizacji. "Zanim zaczniemy wydawać dziesiątki tysięcy złotych na usługi head hunterów oraz inwestycje w rozwój naszych talentów, musimy sobie najpierw odpowiedzieć na pytanie: po co nam talenty? Jeśli program nie znajdzie w końcowym efekcie zwrotu z inwestycji w postaci czysto finansowej, wzrostu konkurencyjności, wartości naszej marki, czy choćby po prostu wzrostu satysfakcji z pracy, co ograniczy rotację, nie ma sensu go rozpoczynać" - mówi Joanna Bilecka, dyrektor personalny, Calyon SA Oddział w Polsce. "Zależy nam na zatrudnieniu osób o wysokim poziomie zawodowym lub z dużym potencjałem, zwłaszcza tych, którzy będą wspierać naszą kulturę korporacyjną, a zajmując w przyszłości strategiczne stanowiska, dalej ją rozwijać w pożądanym kierunku".

W zarządzaniu talentami ważną rolę odgrywają, niedoceniani często w Polsce w procesie rekrutacji, pracownicy powyżej 50. roku życia. Bywa, że firmy, nie chcąc być posądzane o dyskryminację segmentu 50+, umieszczają w prasie ogłoszenia, w których piszą: "zapewniamy pracę w młodym zespole". Jednak starsi menedżerowie są prawdziwym skarbem, jeśli chodzi o dzielenie się wiedzą. Ich doświadczenie, mądrość życiowa stanowią bezcenne źródło dla ludzi młodych, którzy zanim zajmą miejsce starszych kolegów, powinni się od nich nauczyć jak najwięcej. "Przy rosnących niedoborach osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych stanowisk oraz doświadczonych ekspertów i specjalistów, w interesie każdej myślącej o swoim rozwoju firmy jest rekrutowanie oraz szczególne traktowanie osób z wysokim potencjałem. To właśnie te osoby świadczą o przewadze konkurencyjnej organizacji na rynku" - stwierdza Jolanta Porębska, doradca i ekspert w dziedzinie kapitału ludzkiego, Human Capital Expert.

Zatrzymać najlepszych

Następny etap to "przejście", czyli wszystkie działania mające na celu utrzymanie najlepszych ludzi w firmie. W procesie zarządzania talentami należy przede wszystkim określić, jakie są mocne i słabe strony danej osoby, w jakich działaniach sprawdza się ona lepiej niż inni. Mocne strony należy wzmacniać, poprzez wykorzystanie ich w praktyce, słabe zaś powinny być neutralizowane, aby nie utrudniały aktywności. W skład programu, który można nazwać zarządzaniem karierą, zwykle wchodzą m.in. doskonalenie (szkolenia), przemieszczenia, awanse. Ważne są okresowe oceny pracowników (np. roczne), pobudzanie do rozwoju, stworzenie warunków do wewnętrznej motywacji. W przypadku zarządzania talentami działania te prowadzą do kreowania liderów organizacji. Pracownik musi mieć szansę na doskonalenie i samodoskonalenie, poprzez korzystanie z odpowiednich szkoleń, podnoszących jego umiejętności i wykształcenie. Pracodawcy często umożliwiają im udział w szkoleniach przygotowujących do zdobycia międzynarodowych kwalifikacji zawodowych, takich jak: ACCA, CFA, CIA, a także MBA. Coraz popularniejszą i wygodną dla obu stron formą zdobywania wiedzy staje się e-learning. Nie należy zapominać o ocenie efektywności szkoleń, czy rzeczywiście wydane pieniądze zwracają się firmie z nawiązką, czy też są tylko kosztem, nie mającym uzasadnienia w wynikach. Przecież zawsze istnieje ryzyko, że menedżer, na którego szkolenie zostały wydane spore kwoty, będzie szukał dla siebie innego miejsca, niekoniecznie w danej organizacji.

Z talentu na firmę

Doskonalący się menedżer, wpływa na kulturę organizacji. Ucząc się, dba też o naukę innych. Przyczynia się do powstania uczącej się organizacji, która, zgodnie z teorią obrazów organizacji, działa jak mózg. Ma wyjątkową okazję sprawdzenia umiejętności podejmowania decyzji, podnosi swoje zdolności interpersonalne. A to wszystko osiąga, uczestnicząc w programie zarządzania talentami. "Należy zacząć traktować rozwój jako proces służący ludziom i firmie, bez obawy, że osoba z wysokim potencjałem czyha na czyjeś stanowisko; z urealnieniem i poprawnym definiowaniem kluczowych kompetencji; z identyfikacją potrzeb, wartości i motywacji pracowników, rozpoczynając budowanie indywidualnych ścieżek rozwoju dla tych, którzy rokują dla naszej firmy" - mówi Jolanta Porębska z Human Capital Expert.

A jak to działa w firmach międzynarodowych? "Nasze programy mają jasno określony cel: zapewnić Grupie Credit Agricole międzynarodową, wielokulturową kadrę na najwyższym poziomie, która będzie w stanie efektywnie zarządzać wszystkimi jej spółkami i Grupą, wykorzystując synergie wewnętrzne, oraz która będzie w stanie w ciągu kilku lat zastąpić wielu z naszych menedżerów, zbliżających się do wieku emerytalnego" - stwierdza Joanna Bilecka, Calyon SA.

Następnymi elementami rozwoju pracownika są przemieszczenia, czyli przejęcia nowych ról w różnych miejscach organizacji (bez zmiany statusu), i awanse. Dzięki temu zdobywa się nowe doświadczenie, sprawdza się umiejętność radzenia sobie z różnymi problemami. Czynnikiem wyjątkowo motywującym do działania jest samorealizacja. Menedżerowie powinni być zintegrowani wokół misji i zadań firmy. Twórcze współuczestniczenie w życiu organizacji poprawia proefektywnościowe motywacje, wpływa na poczucie identyfikacji z firmą i jej celami.

Nie należy zapominać o systemie ocen. Ważna jest coroczna, kompleksowa ocena, uwzględniająca wiele kryteriów, takich jak cechy, zachowania, wyniki. "System ocen okresowych jest podstawowym narzędziem selekcji przyszłej kadry. Istotnymi elementami oceny są realizacja celów wspólnych oraz styl pracy i współpracy wpisujący się w jasno określone i powszechnie akceptowane wartości firmy" - mówi Joanna Bilecka.

W ostatnim czasie coraz bardziej popularne staje się sprzężenie zwrotne 360 stopni, nazywane także wielopodmiotowym systemem oceny (multi-rater assessment). Ten element zarządzania przez efekty polega na systematycznym zbieraniu danych dotyczących efektów osoby lub grupy. Oceny wystawiają zazwyczaj przełożony, podwładni, współpracownicy, klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Wyniki oceny mają wpływ na budowanie ścieżki kariery, dobór szkoleń, zapewnienie odpowiedniego doradztwa i coachingu oraz są podstawą zmiany wysokości wynagrodzenia.

Pisząc o motywacji, świadomie pominęłam wynagrodzenia, które, mimo że są ważne dla każdego zatrudnionego, nie są wystarczającym środkiem do związania się z firmą na długo.

Poza firmą

Każdy pracownik, nawet najlepszy, nie wiąże się z firmą na zawsze, trzeba więc liczyć się z jego "wyjściem". Ważne jednak, żeby nie tracić talentów. Lyle Spencer ocenia rzeczywisty koszt utraty pracownika na sumę jego całorocznej płacy. Im wyżej jest dana osoba w hierarchii, tym wyższe są koszty jej odejścia z pracy. Jednak jest to zjawisko nieuniknione. Inicjatywa zwolnienia może wyjść od pracownika (niezadowolenie z pracy, konflikt z przełożonym, brak możliwości rozwoju i samorealizacji) albo od pracodawcy (zazwyczaj na skutek niskiej efektywności pracy lub likwidacji etatu). W każdym przypadku ważne jest, żeby rozstanie nie następowało w atmosferze wrogości lub niechęci; procedura musi być zgodna z Kodeksem pracy. Często pracodawca stosuje outplacement (zwolnienia monitorowane), który może obejmować dodatkowe odszkodowanie, doradztwo psychologiczne, finansowanie szkoleń/kursów, pomoc w znalezieniu nowego miejsca zatrudnienia. "Kiedy osobą zwalnianą jest wysokiej klasy specjalista czy menedżer, trzeba pomóc jej wyznaczyć ścieżkę kariery. Zrobić bilans wartości, celów, kwalifikacji, umiejętności. Zwalnianej osobie należy uświadomić, co potrafi, ale i jakie ma braki. Przecież kadra wyższego szczebla często przez lata nie miała okazji usłyszeć od nikogo obiektywnej opinii na temat własnej pracy i osoby" - mówi Tomasz Markowski, Product Development Manager w Grupie Talents. "W przypadku kadry najwyższego szczebla często stosuje się coaching w ramach Programu Zarządzania Talentem. Polega on na tym, że osoba prowadząca, coach, stara się nakierować zwalnianego na samodzielne rozwiązanie problemów. Pomaga mu w zwalczeniu stresu, wyznaczeniu celów na przyszłość. A co najważniejsze - stara się zmienić jego podejście do problemu, wskazując na przykład szanse, jakie się przed nim otwierają" - dodaje Tomasz Markowski. I w tym przypadku osoba pełniąca rolę coacha sięga po konkretne narzędzie: "Stosujemy testy psychometryczne Hogan Assessment Systems, które pomagają pogłębić wiedzę kandydata o sobie samym i pomóc w budowaniu ścieżki kariery, na podstawie najmocniejszych stron danej osoby. Skupiamy się na umiejętnościach rozwiązywania problemów coachowanego poprzez pogłębioną jego analizę". Jednak outplacement to coś więcej niż tylko pomoc osobie zwalnianej - to informacja dla rynku i potencjalnych kandydatów, że firma zawsze dba o pracownika, nawet kiedy rozwiązuje z nim umowę o pracę.

Nie ma jak talent

W Polsce ostatnio rynek pracy nieustannie się zmienia - staje się bardziej korzystny dla pracownika i coraz trudniejszy dla pracodawcy. "Obserwując sytuację na dynamicznym polskim rynku pracy, można śmiało stwierdzić, że trendy, które wyznaczają kierunek zarządzania talentem, dbanie o jak najdłuższe związanie pracownika z firmą i oferowanie mu przez pracodawcę jak najlepszych możliwości rozwoju, będą miały tendencję wzrostową. Polskie firmy dostrzegają wreszcie, że ich największym kapitałem są ludzie, dlatego przeznaczają coraz większe środki, by pracownicy czuli dobrze, co później dodatnio przełoży się na osiągane przez nich wyniki - mówi Tomasz Markowski.

Dlatego każdy pracodawca powinien wziąć sobie do serca słowa Akio Mority, założyciela i autora sukcesu koncernu Sony: "Twój biznes i jego przyszłość leżą w rękach ludzi, których zatrudniasz".