Sztuka przekonywania

Skończyłam wydział finansów na SGPiS, ale po studiach poszłam inną ścieżką. Znałam kilka języków, więc przyszłość wiązałam z handlem zagranicznym. W latach 90. wróciłam do swojej specjalności. W gospodarce rynkowej zawód finansisty odzyskał swoją rangę i zaczął być po prostu atrakcyjny - mówi Barbara Mróz, dyrektor finansowy Antalis Poland.

Skończyłam wydział finansów na SGPiS, ale po studiach poszłam inną ścieżką. Znałam kilka języków, więc przyszłość wiązałam z handlem zagranicznym. W latach 90. wróciłam do swojej specjalności. W gospodarce rynkowej zawód finansisty odzyskał swoją rangę i zaczął być po prostu atrakcyjny - mówi Barbara Mróz, dyrektor finansowy Antalis Poland.

Pierwszą pracę podjęła w centrali handlu zagranicznego CIECH. W latach 80. centrale były oknem na świat, skupiały najlepiej wykształconą kadrę. Dziś wielu znanych ekonomistów, menedżerów i finansistów tam właśnie stawiało pierwsze kroki. Po kilku latach zmieniła pracę, przeszła do firmy produkcyjnej Furnel Int., ale pozostała wierna zawodowi handlowca. Właśnie jako szef zespołu eksportu dała się poznać szwajcarskiemu partnerowi Furnela, firmie IMS, należącej do niemieckiego koncernu Schieder Moebel. W polskiej filii tej firmy zaproponowano jej funkcję dyrektora do spraw ekonomicznych. Od tego czasu domeną działalności Barbary Mróz były już finanse. Po odejściu ze szwajcarskiej firmy miała jasno określony profil zawodowy - chciała nadal pracować w pionie finansowym. Pięć lat temu została dyrektorem finansowym polskiej spółki, należącej obecnie do francuskiej grupy Antalis.

Zobacz również:

Gdy szef jest liderem

Barbara Mróz

Barbara Mróz

Lata spędzone w handlu zagranicznym okazały się owocne dla funkcji, jakie przyszło jej pełnić później, choć była to całkiem inna sfera biznesu. "W CIECH-u miałam szefa, od którego dużo się nauczyłam. Był to młody menedżer, który świetnie radził sobie z zespołem. Przejęłam od niego pewne wzorce zarządzania ludźmi, które wtedy bardzo mi odpowiadały jako podwładnej. Gdy szłam do niego z jakimś problemem, zawsze zaczynał od pytania: a co ty proponujesz? Podobało mi się, że kładł nacisk na naszą samodzielność i na współpracę przy poszukiwaniu najlepszych rozwiązań. Z całą pewnością nie powodował nim lęk przed podjęciem decyzji, lecz chęć wyzwolenia naszej inicjatywy. Tamte doświadczenia przekonały mnie, że w każdym pracowniku drzemie ogromny potencjał, który trzeba umieć wydobyć. Gdy szef jest naturalnym liderem zespołu, praca staje się przyjemnością i przynosi korzyści zarówno tym, którzy ją wykonują, jak i samej firmie".

Po trzech latach Barbara Mróz odeszła z CIECH-u. Następnym przystankiem na jej drodze zawodowej był Furnel Int. Wówczas - a był rok 1988 - w polskiej gospodarce zaczynały się już zmiany. Furnel miał formę prawną spółki, kilka fabryk meblarskich na terenie kraju i brytyjskiego udziałowca. Pracowała w biurze handlowym w Warszawie. Po pół roku została kierownikiem zespołu eksportu. Była najmłodszym stażem członkiem tego zespołu.

"Trochę się obawiałam. Jeden z kolegów twierdził wcześniej, że zrezygnowałby z pracy, gdyby jego szefem została kobieta. Nie zrezygnował. Dziś brzmi to jak anegdota, ale wtedy kobiet na menedżerskich stanowiskach było bardzo niewiele. Z koleżanki miałam stać się szefem. Przeżywałam tę zmianę roli i dużo myślałam o tym, jak zbudować relacje w zespole, by pełnić również funkcję przełożonej i szefa. Jak wyważyć proporcje między partnerstwem a zwierzchnością? Skorzystałam z doświadczeń wyniesionych z CIECH-u, gdy ceniłam sobie styl pracy swojego szefa. Zasady były proste: nie narzucać decyzji, lecz przekonywać do nich, a w razie pojawienia się opozycji podejmować dyskusję. Stworzyć taką atmosferę, by każdy chciał wyrażać swoje zdanie. Dziś również uważam, że jest to strategia, która się opłaca. Na końcu tego procesu zawsze pozostaje świadomość, że decyzja została dobrze przygotowana i dobrze sprzedana zespołowi".

Na polu minowym

Barbara Mróz jako szef zespołu eksportu Furnela miała kontakt z zagranicznymi partnerami spółki, między innymi ze szwajcarską firmą IMS powiązaną z koncernem Schieder Moebel, która planowała ekspansję w Polsce. Nie jest przypadkiem, że Szwajcarzy właśnie jej zaproponowali funkcję dyrektora do spraw ekonomicznych, co w praktyce oznaczało funkcję dyrektora finansowego. Znali ją z bezpośrednich kontaktów, doceniali jej menedżerskie zdolności i doświadczenie, wiedzieli także, że ma wiedzę z dziedziny finansów i dobre podstawy, by móc ją pogłębiać. Po czterech latach odeszła więc z Furnela.

Siedem pracowitych lat, jakie spędziła w IMS, wspomina z sentymentem: "To był niezwykle ciekawy okres, początki funkcjonowania firm zagranicznych w Polsce. Pełniąc swoją funkcję, miałam kontakt z fabrykami, które należały do szwajcarskiej spółki. Najpierw prowadziły one działalność w wynajętych halach, by potem przenieść ją do pięknych, nowoczesnych obiektów, wybudowanych na wykupionych gruntach. Te nowe fabryki rosły na moich oczach. Szwajcarzy konsekwentnie preferowali inwestycje typu green field. Nie było łatwo, praca nie kończyła się po południu, często trwała do nocy, ale szwajcarscy menedżerowie także się nie oszczędzali. Narzucali swoje wzorce, etos pracy i entuzjazm, z jakim podchodzili do nowych wyzwań. Na czele firmy stał menedżer posiadający wielki talent do pracy z ludźmi, postać bez wątpienia charyzmatyczna. Był uosobieniem cech szwajcarskiego charakteru: skromny, pracowity, mocno zaangażowany w to, co robił. Entuzjazmem zarażał innych. Wiele się od niego nauczyłam. Do dziś pozostaje dla mnie wzorem szefa i lidera".

Entuzjazm studziła jednak nieprzejrzystość i nieprzewidywalność zmian zachodzących w otoczeniu prawno-podatkowym. Najwięcej problemów rodziła nowa wówczas ustawa o podatku VAT: "Wtedy jeszcze urzędy skarbowe nie miały obowiązku interpretowania przepisów, nie mówiąc już o interpretacjach wiążących. Było więc zgadywanie, co ustawodawca miał na myśli, i wydeptywanie ścieżek do Ministerstwa Finansów w nadziei, że zdobędzie się potrzebne informacje. Niejasne i szybko zmieniające się przepisy powodowały, że prowadzenie działalności gospodarczej było obarczone wysokim i trudnym do zidentyfikowania ryzykiem. Legalistycznym Szwajcarom nie przeszkadzała restrykcyjność prawa, lecz to, że przypominało ono pole minowe. Rozważali nawet, czy nie wycofać się z Polski. Ale twardy charakter i wiara w profesjonalizm polskiej kadry pozyskanej dla fabryk w końcu brały górę".

Mała stabilizacja

Gdy sytuacja w fabrykach IMS ustabilizowała się - inwestycje zostały ukończone, a proces budowy zespołu zamknięty - Barbara Mróz postanowiła odejść z firmy. Gdyby zdecydowała się zostać, musiałaby wyjechać z Warszawy. A to - jak twierdzi - nie wchodziło w grę. Nowej pracy szukała przez firmę head hunterską. Po latach doświadczeń zdobytych w IMS interesowały ją wyłącznie finanse. Tak trafiła do Antalis Poland na stanowisko dyrektora finansowego.

Nowa firma, nowa branża, nowa kultura korporacyjna. Antalis Poland należy do francuskiej grupy działającej w branży dystrybucji materiałów służących do komunikacji wizualnej (papiery dla biur, poligrafii, materiały z tworzyw sztucznych). Gdy Barbara Mróz rozpoczynała tu pracę, była to już firma okrzepła na rynku, ustabilizowana. Na zupełnie innym etapie rozwoju niż IMS we wczesnych latach 90. Przyznaje, że wiele rozwiązań przedstawiało wysoki stopień zaawansowania, a firma była bardzo nowocześnie zorganizowana: "Jako byłemu handlowcowi szczególnie podobały mi się techniki zarządzania sprzedażą. Przedtem pracowałam w firmach produkcyjnych, które rozwijały głównie działalność eksportową. Tu rdzeniem jest działalność handlowa prowadzona na rynku krajowym. Uderzyła mnie innowacyjność wielu rozwiązań. Są one zresztą doceniane w całej grupie, w siostrzanych spółkach zagranicznych. To w dużej mierze zasługa założyciela firmy, Jacka Niteckiego, który sprzedał swoje udziały Francuzom, ale ciągle pełni funkcję w radzie nadzorczej i jest dyrektorem regionu Europy Środkowej i Wschodniej. Nowy zarząd zaś kontynuuje te wątki, które dobrze służyły i służą firmie, w tym mądrą politykę kadrową. Wysoka stabilność kadry pozwoliła zatrzymać wszystkie dobre doświadczenia z przeszłości i wzbogacać je o nowe rozwiązania".

Była też mocno zakorzeniona idea pracy zespołowej, co dla nowej dyrektor finansowej stanowiło pewną nowość. "Gdy przyszłam do Antalis, hasło przewodnie brzmiało: teamwork is our trademark. To musiało wpływać na kryteria rekrutacji - stawianie nie tylko na wiedzę, ale również na osobowość. A owocować szeroką współpracą - wewnątrzdziałową i międzydziałową. Ta strategia, pozwalająca zoptymalizować proces podejmowania decyzji, była zbieżna z moimi wcześniejszymi przemyśleniami, ale dopiero tutaj zobaczyłam, jak działa taki system i doceniłam korzyści z niego płynące".

Antalis krył jeszcze jedną niespodziankę dla nowej dyrektor. Księgowość nie była prowadzona na miejscu, lecz powierzona specjalistycznej firmie zewnętrznej. I tak jest do dzisiaj. "Funkcjonuje to sprawnie, cały czas obsługuje nas jeden podmiot, cały czas kontaktuję się z jedną osobą. Outsourcing księgowości dobrze służy firmie, jeśli dotyczy standardowych działań księgowych. Wówczas można bez komplikacji z niego zrezygnować, zmienić partnera lub z powrotem zacząć prowadzić tę działalność samodzielnie".

Wewnętrzny PR

Ścieżka zawodowa Barbary Mróz jest nietypowa. Zanim trafiła do finansów, była handlowcem. To dwie różne role, wymagające różnych predyspozycji i cech osobowościowych. W finansach - jak sama mówi - nie ma miejsca na gwiazdorstwo, pożądana jest solidność, skrupulatność i asertywność. W sprzedaży liczy się otwartość, komunikatywność, zdolność do zawierania kompromisów i umiejętność przekonywania. Czy byłemu handlowcowi łatwo było przeistoczyć się w finansistę?

"Dział finansowy pełni rolę usługową wobec innych działów, w tym głównie wobec działu sprzedaży. Ale nasze role są tylko pozornie bardzo różne. Sprzedawca ma kontakt z klientami zewnętrznymi, szef działu finansów - z klientami wewnętrznymi. Wiele procesów, które są obszarem działania finansów, przebiega przez kilka działów firmy. Często musimy podejmować niepopularne decyzje. A to oznacza, że przydatne są takie cechy, jak zdolność przekonywania, dyplomacja czy umiejętność budowania relacji. Różnica polega tylko na tym, że my, finansiści, nie musimy z PR wychodzić na zewnątrz. Doświadczenia, jakie zdobyłam w działach sprzedaży i na kierowniczych stanowiskach w tych działach, przydają mi się w obecnej pracy. Miałam charyzmatycznych szefów, od których nauczyłam się trudnej sztuki zarządzania zespołem i współpracy. Procentują również wcześniej zdobyte umiejętności. Znajomość języków obcych potrzebna jest dziś nie tylko w eksporcie. W IMS z przełożonymi rozmawiałam po niemiecku, w Antalis językiem korporacyjnym jest angielski. Gdyby nie zamiłowanie do nauki języków obcych z młodości, nie mogłabym dziś być dyrektorem finansowym w firmie należącej do międzynarodowej grupy".