Systemy informowania kierownictwa banku uniwersalnego

pion finansowy:

  • analiza przychodów i kosztów podatkowych ze szczególnym uwzględnieniem rezerwy na podatek odroczony

  • aktywa i pasywa w podziale na wrażliwe i niewrażliwe na zmiany stopy procentowej

  • aktywa i pasywa wg terminów zapadalności/wymagalności

  • struktura portfela papierów wartościowych

  • przychodowość odsetkowa kredytów

  • koszt pozyskania depozytów

  • monitoring przepływów (cash flow) w rozbiciu na waluty

  • monitoring pozycji walutowej banku

  • prognozy makroekonomiczne stóp procentowych, kursów walut

  • monitoring ryzyk rynkowych

  • monitoring jakości kredytowej klientów

  • przychody prowizyjne i odsetkowe, marże odsetkowe, koszty odsetkowe i ogólne - z podziałem na waluty

  • realizacja budżetu z podziałem na centra zysków i kosztów

  • przychodowość grup produktów

  • przepływy pieniężne wewnątrz banku z uwzględnieniem walut.
Oczekiwania i wymagania stawiane w zakresie serwisu informacyjnego w bankach można ująć następująco:

  • potrzebna jest szeroko dostępna w formie elektronicznej baza informacyjna, działająca jako wyodrębniona hurtownia danych i dostarczająca wszystkim departamentom bieżące, szybkie i spójne informacje w oparciu o jedno wiarygodne źródło danych (aby obowiązywała jedna prawda)

  • wobec dużego i szybko rosnącego wolumenu danych źródłowych konieczne jest dokonywanie ich wielostopniowej agregacji w ramach wielowymiarowych hurtowni danych i datamartów

  • konieczne jest wzmocnienie jakości danych źródłowych

  • najlepszą podstawą do sporządzania informacji na temat ryzyk finansowych są dane transakcyjne

  • wymagany jest dostęp do danych historycznych, co najmniej 2 letnich (najlepiej 4-5 letnich), oraz informacji w następujących układach czasowych: dziennych (np. w odniesieniu do bilansu księgowego, pozycji walutowej<sup>1</sup>), dekadowych, miesięcznych, kwartalnych i półrocznych, narastających od początku roku, w odniesieniu do roku poprzedniego itp.

  • potrzebne są informacje o kosztach i dochodach placówek, w tym nie posiadających odrębnych numerów rozliczeniowych

  • konieczne jest usprawnienie obliczeń, gdyż są one albo opóźnione albo dokonywane na podstawie nieadekwatnych danych np. podział aktywów i pasywów na pozycje wrażliwe i niewrażliwe jest szacowany na podstawie terminów pierwotnych , a nie terminów wymagalności/zapadalności na poziomie kontraktów/transakcji

  • niedostateczna jest szczegółowość informacji o aktywach i pasywach np. wg dowolnych przedziałów płynności, transzowania i spłaty rat, podziału na poszczególne waluty , szczegółowy bilans i budżet banku w poszczególnych walutach

  • istnieje potrzeba symulacji typu what-if: np. jaka powinna być struktura portfela depozytów aby zapewnić płynność banku na zadanym poziomie, jak zmienią się dochody odsetkowe banku, jeśli stopy procentowe na rynku spadną/wzrosną; jeśli zmienimy datę początkową jak będzie przedstawiał się bilans banku wg terminów zapadalności/wymagalności

  • istnieje potrzeba analizy "czynnikowej": aby ustalić np. przyczyny spadku przychodowości kredytu, wzrostu kosztów pozyskania pasywów, spadku marży banku, zmian pozycji płynności banku

2. Zakres funkcjonalny systemu informowania kierownictwa

Istotnymi składnikami obsługi informacyjnej kierownictwa są zarządzanie aktywami i pasywami oraz zaawansowany moduł zarządzania skarbowością, w tym projekcje przepływu pieniężnego i dobór strategii inwestowania (odpowiednia struktura inwestycji krótko-, średnio-i długoterminowych). Ponieważ obsługa potrzeb kierownictwa wymaga gromadzenia różnorodnych informacji w skali całego banku, coraz częściej do tego celu zakłada się w bankach wielowymiarowe hurtownie danych. Do głównych zadań kierownictwa banku można zaliczyć między innymi ocenę jakości pracy banku poprzez system mierników, przewidywanie bilansowych i pozabilansowych wyników finansowych oraz zarządzanie ryzykiem.

3. Systemy mierników

Ocena jakości pracy banku wymaga użycia szeregu mierników<sup>2</sup>, wg których oceniane są jednostki organizacyjne banku (departamenty, regionalne biura bankowe, oddziały, punkty samoobsługowe), dochodowość klientów i produktów, wydajność personelu bankowego itp. Podstawowymi miernikami są dochody i koszty (w tym koszty transakcji), wymagające odpowiednio precyzyjnej ewidencji i rozliczania, np. koszty metodą ABC - Activity Based Costing<sup>3</sup>- odnoszącą koszty do działań, i metodą RAB (Resource Account Budgeting) odnoszącą koszty produktu również do niewymiernych korzyści (np. komfort, popularność) oraz do kosztów pochodnych (np. koszty eksploatacji).

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Szerokie ujęcie mierników jest charakterystyczne dla systemów typu BSC "balanced scorecard"<sup>4</sup> - posiadających w języku polskim wiele określeń: "zrównoważona karta dokonań", "zrównoważone mierniki oceny biznesu", "zbilansowane karty osiągnięć", "wieloczynnikowa ocena biznesu", "metoda zrównoważonej tabeli wskaźników", "strategiczna karta wyników" itp. Autorzy tej metody - Kaplan i Norton, profesorowie Harvard School of Business - celnie opatrzyli ją podtytułem "strategia w działaniu"<sup>5</sup>. Cechą charakterystyczną zrównoważonych metod jest to, iż stosowane są w nich zarówno miary finansowe jak i niefinansowe. Miary niefinansowe (satysfakcja klienta, motywowanie personelu, innowacyjność-rozwojowość firmy) traktowane są jako wiodąco-rozwojowe (leading indicators), zaś zaagregowane miary finansowe za okresy sprawozdawcze (lagging indicators)- mimo iż ważne - obrazują stan historyczny, którego już nie można zmienić i wymagają przełożenia na przyszłe konkretne zadania wykonawcze dla personelu. Ważne jest aby były one uzupełniane miarami finansowymi, sygnalizującymi rozwój sytuacji w przyszłości (np. projekcja płynności na podstawie symulowanego przepływu pieniężnego).

Innymi formami prezentacji mierników są rozwiązania typu "tablica rozdzielcza" (np. system BED - Business Economic Dashboard, zrealizowany w banku VSB - należącym do grupy Fortis) oraz pulpit ("kokpit") sterowania/zarządzania firmy SAP.


TOP 200