Podczas panelu dyskusyjnego o strategiach firm, który "CEO Magazyn Top Menedżerów" zorganizował na GPW, zaskoczył mnie Pan, twierdząc, że najlepiej, gdy firmy, szukając swej strategii, płyną z prądem. A spodziewałem się, że każda powinna szukać własnej strategii, by zdobyć przewagę konkurencyjną, choćby w jakiejś niszy.

- To nie jest sprzeczne. Płynięcie z prądem polega na znalezieniu takich trendów w otoczeniu, które pomogą zbudować innowacyjną strategię. Dlatego bardzo mi się podoba przesłanie książki "Strategia błękitnego oceanu"; jej autorzy piszą o budowaniu innowacyjnych strategii, ale jednocześnie podkreślają, że innowacyjnych strategii nie buduje się pod prąd. Istotna jest natomiast umiejętność wdrożenia strategii w segmencie rynku, który jest niedostrzegany albo niedoceniany przez konkurentów. Najpiękniejsza jest strategia Nintendo, bo okazała się skuteczna w branży gier komputerowych, w której zmiany wyznaczali dwaj wielcy potentaci: Sony i Microsoft. Obie firmy szły w kierunku perfekcjonizmu i doskonalenia mocy obliczeniowej konsoli oraz coraz większego skomplikowania i urozmaicenia gier. Ci dwaj potentaci szli z prądem, podążali za oczekiwaniami swych stałych klientów. Ale zgubili to, co się nazywa "modeną rynku", czyli cały wielki środek. Nintendo znalazło płynącą spokojnie wielką rzekę: rodzinną rozrywkę, gdy wnuczek spotyka się z dziadkiem albo matka ze swoją córką i chcą razem zagrać. Nintendo stworzyło gry proste, z grafiką jak z commodore' 64, a sposób obsługi jest trywialny. Nie trzeba tygodniami uczyć się kolejnej modyfikacji, wystarczy kilkanaście minut dla nowicjusza.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Płynięcie z prądem polega na zadawaniu sobie ciągle pytania, gdzie jest rynek do zdobycia. Innym przykładem jest Orkiestra Symfoniczna Andre Rieu, która podobno ma przychody większe niż wszystkie razem wzięte orkiestry w Europie. Andre wymyślił, że orkiestra nie potrzebuje stu instrumentalistów, najdroższych instrumentów i budynku filharmonii. I zauważył, że normalny człowiek nie jest w stanie wysłuchać libretta "Nieszporów sycylijskich" Verdiego, bo mają pięć aktów. Jednak pięciominutowy, najładniejszy fragment tej opery zyska aplauz i słuchaczy. I okazało się, że miliony ludzi chce słuchać muzyki symfonicznej w wykonaniu orkiestry Andre Rieu, która gra krótkie kawałki, na stadionach i na rynkach, dowcipnie edukując masową publiczność.

Czy to oznacza, że nadal istnieje wiele pięknych nie odkrytych nisz? To ma być optymistyczne przesłanie?

- Tak, istnieje nieskończona liczba nisz, nieskończona ilość modeli biznesowych i co pewien czas pojawiają się technologie, które pozwalają normalnym przedsiębiorcom dotrzeć do tych nisz w innowacyjny sposób. Normalnym kanałem dystrybucji nikt by nie sprzedawał muzyki, która jest połączeniem heavy metalu, bluesa, rocka i reggae, a dzięki Internetowi można znaleźć taką grupę słuchaczy.

W Japonii wielki sukces odnoszą teraz książki sprzedawane w odcinkach, pisane przez zwykłych ludzi, a dostępne poprzez telefony komórkowe. Te książki, które stają się popularne na komórkach, są błyskawicznie wydawane w nakładzie stu tysięcy egzemplarzy. Bo jest kanał dystrybucji i błyskawicznie docierająca informacja o wielkości popytu.

iPod nagle zawojował świat, choć ten produkt istniał wcześniej w postaci typowego MP3, tyle że ktoś zadał sobie pytanie, czego ludzie od tego produktu jeszcze mogą oczekiwać. Odpowiedź brzmiała: żeby był wyjątkowo estetyczny. O tym często zapominamy, że jest olbrzymi rynek piękna, estetyki, tak jak wielki jest rynek komfortu. To, co zrobiono z iPodem, jest wspaniałe. To jest nowa rzeczywistość, i to jest fajne. Dlatego historia organizacji i historia strategii jest tak ciekawą akademicko i doradczo niekończącą się opowieścią.

Dziękuję za rozmowę.