Strategia na czarną godzinę

Krytyczną chwilą najsłynniejszej katastrofy w zarządzaniu zmianą i kryzysem był moment, gdy stacje telewizyjne pokazały Marisę Rodriguez na wózku inwalidzkim, programy uzyskały wielką oglądalność. Słynny producent opon Fireston bardzo szybko wypłacił jej odszkodowanie 7,85 mln USD. Ford zerwał wieloletnią współpracę z Firestone, na czym błyskawicznie skorzystał Goodyear.

Krytyczną chwilą najsłynniejszej katastrofy w zarządzaniu zmianą i kryzysem był moment, gdy stacje telewizyjne pokazały Marisę Rodriguez na wózku inwalidzkim, programy uzyskały wielką oglądalność. Słynny producent opon Fireston bardzo szybko wypłacił jej odszkodowanie 7,85 mln USD. Ford zerwał wieloletnią współpracę z Firestone, na czym błyskawicznie skorzystał Goodyear.

Podczas podróży do Meksyku samochód Rodriguez dachował trzykrotnie, powodując jej ciężkie kalectwo. Explorer produkcji Forda wypadł z drogi, gdy stalowa obręcz i bieżnik opony rozpadły się. Przed sądem w lutym 2001 r. zawarto ugodę na wspomnianą kwotę, znacznie niższą od pierwotnie żądanej, ta wynosiła 1 mld USD. Ford na miesiąc przed procesem zapłacił 6 mln USD, pozostawiając osamotnionego producenta opon na ławie oskarżonych. Prawnik Rodriguezów miał rację, gdy twierdził, że będą kolejne procesy i kolejne wyroki dotyczące innych poszkodowanych. W rok później liczbę przyszłych procesów oceniano na dwieście, a Ford i Bridgestone/Firestone nawzajem obwiniały się za kryzysową dla obu firm sytuację.

Zobacz również:

A rynek reagował bardzo szybko, będąc pod wrażeniem mediów. Sprzedaż forda explorera, najlepiej sprzedającego się samochodu terenowego, spadła o 22%, gdy rynek terenówek w USA rósł. W ciągu tylko jednego kwartału Ford stracił 250 mln USD z powodu zmniejszenia produkcji, tak to oceniał Henry Wallace, szef ds. finansów tej firmy motoryzacyjnej. Odwoływano zamówienia na opony, pojawiły się przypuszczenia, że Bridgestone/Firestone tego nie przetrwa. "Sprawa jest nietypowa, dlatego że winne są obie firmy, ale każda z nich obarcza winą drugą stronę" - twierdzi emerytowany profesor Cleveland State University, Robert F. Hartley, który zalicza ten konflikt do najbardziej spektakularnych porażek w światowym zarządzaniu firmami. W zarządzaniu zmianą i kryzysem, rzeczywiście, w warunkach skrajnych, gdyż opony Firestone w explorerach przyczyniły się do śmierci - w wyniku wypadków z dachowaniem - ponad dwustu osób w USA. Wypadki zdarzały się także w Wenezueli czy Arabii Saudyjskiej.

Zerwany alians

Zniszczony został jeden z najtrwalszych aliansów firm, zbudowany także na powiązaniach rodzinnych. Harvey Firestone sprzedał Henry'emu Fordowi opony do jego pierwszego samochodu. Trwała więc od 1895 r. Gdy Ford uruchomił swe słynne masowe linie montażowe, Firestone jako pierwszy podpisał z nim kontrakt także na masową produkcję. Henry i Harvey swymi fordami co roku wyjeżdżali na wspólne wyprawy kempingowe, na te wyprawy zabierali przyjaciół, wśród których był Thomas Edison. W 1947 r. wnuczka Firestona wyszła za mąż za Forda. Zdecydowano też, że ich syn zostanie przewodniczącym rady nadzorczej Forda. Nie wszystko ułożyło się tak, jak planowali założyciele obu firm: po dwudziestu latach konkurencyjnego sprzedawania opon na amerykańskim rynku Bridgestone, firma z Tokio, kupiła Firestone. Ford nie zmienił jednak dostawcy opon. O znaczeniu tej kooperacji niechaj świadczy fakt, że latach 90. Ford kupował opony Firestone do 40% swoich samochodów, o wiele więcej niż od jakiegokolwiek dostawcy.

Samochód, który ich rozdzielił, zadebiutował na rynku z początkiem lat 90. Sprzedawał się świetnie przez dziesięć lat. Bridgestone/Firestone była jedynym dostawcą opon do forda explorera. Kłopoty zaczęły pojawiać się w Arabii Saudyjskiej i innych krajach tego rejonu. Ford zaczął wymieniać opony użytkownikom, tłumacząc to upałami i zbyt wysokim ciśnieniem w ogumieniu. Amerykańskie media nie zwróciły na to uwagi, gdyż wtedy jeszcze producenci nie musieli zgłaszać amerykańskim władzom śmiertelnych wypadków poza granicami USA. Jednak i w Stanach zdarzyło się, że bieżnik odrywał się od opon, i to już nie umknęło telewizji. Cztery wypadki śmiertelne spowodowały, że rządowa agencja zajmująca się bezpieczeństwem na autostradach rozpoczęła śledztwo, które dotyczyło 47 mln opon typu ATX. Bridgestone/Firestone sam zdyskwalifikował 14 mln opon, które produkowano w stanie Illinois, z powodu oddzielania się bieżnika. Ford i producent opon zgodnie zadeklarowali, że wymienią opony tego typu, ale organizacje konsumenckie twierdziły, że także inne modele opon zakładanych do explorerów mają tę samą wadę, a to już oznaczało o wiele większą skalę finansowych konsekwencji dla Forda i Bridgestone/Firestone.

Zarządzanie kryzysem

Zarządzanie zmianą i kryzysem miało niepowtarzalny kontekst, gdyż nie było rozstrzygnięcia, kto jest winien. W grudniu 2000 r. Bridgestone/Firestone opublikował raport obciążający winą Forda. Po czterech miesiącach Ford miał dokumentację, że dachowanie powoduje wada konstrukcyjna opon. Zarządzanie relacjami z klientami zeszło na plan dalszy, i coraz dalszy, gdy spór się zaostrzał. Zwłaszcza że organizacje konsumenckie krytykowały także rząd USA, iż w tej grze interesów potentatów opóźnia rozstrzygnięcie dochodzenia, kto jest winien.

Zwykle lepszą strategią obronną jest pojednanie. "Wymaga ono dostrzeżenia i całkowitego przyznania się do istnienia problemu w celu eliminacji ryzyka, nawet jeżeli konieczne jest całkowite wycofanie produktu z rynku do chwili identyfikacji i usunięcia problemu" - stwierdza R. F. Hartley w książce "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki". To kosztowne rozwiązanie, ale prowadzi do zmniejszenia ryzyka. Ten amerykański autor w innym tekście przywołuje zdarzenie w Polsce: gdy w 1.500 szklanych butelek wody Bonaqua (jedna z marek Coca-Coli) wykryto pleśń, Coca-Cola wycofała wszystkie szklane butelki, a tydzień później 180 tys. butelek plastikowych, gdy wykryto w nich odmianę nieszkodliwych bakterii (1999 r.).

Do pojednania i szybkiej zgodnej reakcji firmom Bridgestone/Firestone i Ford było coraz dalej. W maju 2001 r. Ford zdecydował się na wymianę 13 milionów opon, koszty oceniał na 2 mld USD i ogłosił, że spodziewa się pieniądze odzyskać od producenta ogumienia. Twierdził, że firestony zawodziły o wiele częściej niż goodyeary założone na koła dwóch milionów explorerów. W Japonii zirytowany szef całego koncernu Bridgestone/Firestone Shigeo Watanabe stwierdził: "Wielokrotnie prosiliśmy Forda, by wszelkie działania mające wyjaśnić przyczyny wypadków podejmował razem z nami, ale jak się okazuje, na próżno". W rok po tym, jak problem eksplodował w mediach, prezes Forda Jacques Nasser stwierdził: "Poczuwamy się do obowiązku, aby działać niezwłocznie". Wówczas John Lampe, przewodniczący rady dyrektorów Bridgestone/Firestone, mówił dziennikarzom: "Kiedy mamy problem, przyznajemy się do niego i naprawiamy błąd". Bohaterowie spotkali się pewnego majowego dnia, konferencja zakończyła się tak, że Lampe wysłał do Nassera pismo o zakończeniu współpracy między firmami, trwającej 95 lat. Niedawno jednak okazało się, że chodziło o zerwanie współpracy tylko w Ameryce.

Bo niezależnie od tego, czy Ford popełnił błędy konstrukcyjne w explorerze bądź w wyborze opon do określonego typu samochodu, to efekt był taki, że odpadał bieżnik w firestonach. Bridgestone/Firestone bardzo szybko traciła klientów. Jak dalece firma musiała być pewna swych racji, skoro zachowała się inaczej niż kilka lat wcześniej? Przecież w 1977 r. szybko zgodziła się na wymianę 14 mln opon, gdy te okazały się zbyt podatne na przebicia, w wypadkach zginęło 41 osób, a nawet szybka reakcja nie uchroniła całkowicie przed utratą klientów na rzecz Goodyear. Wtedy pewnie uznała, że koszty wymiany opon będą niższe od szkód, jakie wywołają informacje w mediach, że Bridgestone/Firestone ukrywa prawdziwe przyczyny swoich problemów. Firestone zawsze budowała swój wizerunek (jeszcze przed przejęciem przez Japończyków) na wpajaniu ludziom pojęcia: bezpieczeństwo przede wszystkim.