Strategia i zarządzanie projektami

Przestrzeń między wizją a misją organizacji wypełniają jej długookresowe cele. By je osiągnąć, trzeba wybrać strategię. I tu zaczyna się zarządzanie projektami oraz implementacja strategii.

Przestrzeń między wizją a misją organizacji wypełniają jej długookresowe cele. By je osiągnąć, trzeba wybrać strategię. I tu zaczyna się zarządzanie projektami oraz implementacja strategii.

Zarządzanie strategiczne to zarówno nauka, jak i sztuka - mówił George Sifri, wykładowca Educational Services Institute International oraz Management Training & Development Centre, na konferencji Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych. Z jednej strony są narzędzia i techniki wdrażania oraz oceniania strategii, z drugiej - ludzie, i to właśnie oni stanowią tę część "artystyczną".

Zobacz również:

Jeśli przyjrzymy się procesom zarządzania strategicznego, wszystko zaczyna się od wizji i od misji organizacji. Wizja mówi, czym chcemy być za pięć lat, misja - co jest naszą działalnością podstawową. Między wizją i misją można jednak zauważyć pewną przerwę. Jest to przejście pomiędzy tym, co jest dziś, a tym, co będzie za pięć lat. Zazwyczaj, by je wypełnić, specyfikujemy nasze długoterminowe cele. Na podstawie tych celów przeprowadzamy analizę, badając mocne i słabe strony, możliwości oraz zagrożenia obranego celu - zewnętrzne (ekonomiczne, społeczne technologiczne, związane z konkurencją) i wewnętrzne (kultura korporacyjna, system informatyczny etc.). Na podstawie analizy SWOT identyfikujemy ten wybór strategiczny. By osiągnąć zamierzony cel, można zastosować różne strategie. By zwiększyć zyskowność o 15% w ciągu pięciu lat, można zwiększyć przychody lub zmniejszyć koszty. Trzeba więc zbadać różne opcje, by wybrać najlepszą strategię. W tym miejscu zaczyna się zarządzanie projektem i implementacja strategii.

Cele biznesowe

Implementacja strategii poprzez projekty jednak nie wystarczy. Trzeba także ocenić, czy dzięki tej strategii będzie można zrealizować cele biznesowe. To ważne, bowiem zwykle oceniamy projekty z punktu widzenia samych projektów, to znaczy, czy projekt został zrealizowany w terminie, czy został zrealizowany w ramach założonego budżetu. Często zapomina się o perspektywie biznesowej projektu. Tymczasem projekt został wybrany ze względu na pewną potrzebę biznesową. A zatem trzeba mieć mechanizm, który da nam pewność, że wybrano właściwy projekt, mechanizm, który da pewność, że projekt został we właściwy sposób zdefiniowany, wreszcie mechanizm, który da pewność, że wykonano projekt w sposób właściwy i zrealizowano jego cele biznesowe. W wielu organizacjach brakuje pierwszego etapu (wyboru właściwego projektu) i ostatniego (osiągnięcia celu biznesowego).

Dlaczego tak trudno mówić o tym ostatnim etapie, czyli śledzeniu wartości i osiągnięciu celu biznesowego? Bo na ogół kierownik projektu zamyka projekt raportem końcowym, w którym jest napisane, że projekt został wykonany na czas, zmieścił się w budżecie i jest zgodny ze wszystkimi specyfikacjami. I to wszystko. Jeśli zaś idzie o cele biznesowe, które mają być zrealizowane w rok czy trzy lata po implementacji, to trudno je rozliczyć. Bo do tego czasu albo kierownika projektu już nie ma w firmie, albo pracuje on przy innym projekcie. A zatem musi być mechanizm, który pozwoli uporać się z tym problemem.

Przed implementacją

Najpierw trzeba zastanowić się nad strategiami, które pozwolą na realizację dalekosiężnych celów, dokonać wyboru spośród kilku opcji, a potem dopiero przejść do implementacji strategii. Trzeba wziąć pod uwagę ogólne cele biznesowe, ale powinno się je zdefiniować jako cele taktyczne. Zamiast mówić o ogólnych, strategicznych celach, powinno się je zdefiniować jako cele szczegółowe - konkretne, wymierne, realistyczne i realizowane w określonym czasie.

Jednym z większych wyzwań jest fakt, że członkowie zespołu nie wiedzą, dlaczego projekt ma być zrealizowany, jaka jest relacja między projektem a celami biznesowymi i jakie są priorytety. Cele biznesowe mają charakter ogólny, dlatego jedną z technik stosowanych przez firmy jest wyznaczanie priorytetów. Pierwszą rzeczą w projekcie powinno więc być zorganizowanie warsztatu, podczas którego wszyscy rozmawiają o priorytetach w ich jednostkach biznesowych. Aby wiedzieli, o czym mają rozmawiać, trzeba najpierw zdefiniować szczegółowe cele biznesowe w sposób bardzo konkretny. Można je zdefiniować w kontekście kilku obszarów. Pierwszy obszar określa, jakie efekty nas interesują. Trzeba wskazać główne wskaźniki i ich mierniki, wyznaczające obszar tych wyników. W przypadku rentowności, jest to główny obszar, jaki nas interesuje. Musimy uzgodnić minimum, które nas satysfakcjonuje, i maksimum, które chcielibyśmy osiągnąć. Kiedy już to zostanie zrobione, trzeba zidentyfikować wszelkie cele i priorytety nienegocjowalne. W ten sposób powstaje swojego rodzaju mapa drogowa, którą będzie się wykorzystywać przy implementacji strategii. Podczas warsztatów w gronie wszystkich uczestników zespołu ustala się więc szczegółowe cele w głównych obszarach i priorytety roczne, politykę motywacyjną zespołu, alokację zasobów. Chodzi również o to, aby móc ewoluować i oceniać, mając na uwadze cele biznesowe, a nie cele projektu. Dlatego potrzebny jest właściciel projektu.

Musi być w zespole ktoś, kto będzie właścicielem celów biznesowych. Jego rolą jest dopilnowanie, aby wszelkie decyzje podejmowane w ramach projektu były zgodne z celami biznesowymi. Od samego początku projektu do dostarczenia produktu musi być osoba, która będzie rozliczana z celów biznesowych. Bez względu na to, czy rozliczenie nastąpi rok czy trzy lata po implementacji.

Przewaga konkurencyjna

Wszystkie firmy starają się wyróżniać, oczywiście w pozytywnym sensie. By jednak pozytywnie odróżniać się od konkurencji, trzeba stworzyć przewagę konkurencyjną - zrównoważoną, trwającą przez pewien okres. W dzisiejszych czasach nie wystarczy być firmą, która osiąga dobre wyniki. Trzeba być firmą najlepszą w swojej klasie, mieć najwyższą produktywność kapitału. Jest to bezpośrednio związane z zarządzaniem projektami. Każda inwestycja jest bowiem projektem. Jest to przedsięwzięcie czasowe, wyjątkowe, zużywa zasoby, musi być monitorowane i kontrolowane. Kiedy więc mówi o wydajności kapitałowej, to jest ona bezpośrednio związana z umiejętnościami wyboru właściwego projektu i dopilnowaniu, aby cele biznesowe zostały zrealizowane.

Firma Independent Project Analisis Incorporated ustala benchmarki firm w różnych branżach, jeśli chodzi o zarządzanie projektami. Z jej badań wynika, że istnieje korelacja pomiędzy tymi, którzy osiągają najlepsze wyniki w swojej branży, a kompetencjami związanymi z zarządzaniem projektami. I co więcej - można to przedstawić w liczbach. W 2005 r. najlepsi w klasie wśród firm naftowo-gazowych, to firmy, które potrafiły zrealizować projekty taniej o 25% niż średnia w branży, szybciej o 20% niż średnia w branży i z lepszą operacyjnością o ponad 5% niż średnia w branży. Udało się to udowodnić matematycznie poprzez analizę regresji i analizę korelacji.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej i podtrzymanie jej zależy od tego, w jakim stopniu jesteśmy w stanie zaadaptować się do zewnętrznych i wewnętrznych możliwości i zagrożeń. Jedną z głównych kompetencji w biznesie jest umiejętność radzenia sobie ze zmianą.

Pakiet wsparcia decyzyjnego

Mamy wizje i misje, które tworzą ogólne cele biznesowe, czyli kierunek, w którym podążamy. Cele ogólne mają wpływ na strategię biznesową, na drogę dochodzenia do celu. Z kolei strategie biznesowe tworzą cele szczegółowe. Są to podstawowe wskaźniki. Kiedy już zidentyfikujemy cele szczegółowe, zaczynamy myśleć o tym, jakie projekty pozwolą je zrealizować Cykl życia projektu, zaczyna się właśnie wtedy, gdy przystępujemy do wyboru projektu.

Jak odzwierciedlić krytyczne elementy w cyklu życia projektu? Weźmy cykl życia projektu, stosowany w przypadku projektów wysoko nakładowych. Są to projekty, w których zwiększają się zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa - akwizycje czy budowa nowego zakładu produkcyjnego. Ten proces, który składa się z pewnych etapów. Przechodząc z jednego etapu do kolejnego, trzeba przedostać się przez bramkę. Kto ma klucz do bramki? Dozorca, czyli właściciel celu biznesowego. Aby otrzymać klucz, trzeba dostarczyć dozorcy informacji, na podstawie których podejmie on decyzję, czy projekt może pójść dalej, czy należy go zawiesić, a może przerwać (bolesna decyzja, ale nieraz konieczna). Te informacje to pakiet wsparcia decyzyjnego. Jest to dokument ujmujący wszystkie decyzje, jakie zostały podjęte na danym etapie, i przedstawiający rekomendacje zespołu projektowego w odniesieniu do danego projektu. Za każdym razem, by przejść z jednego etapu do drugiego, trzeba przedstawić pakiet wsparcia decyzyjnego właścicielowi projektu. On powinien uzgodnić z zespołem, jakie informacje są niezbędne w pakiecie wsparcia, ponieważ na ich podstawie podejmuje decyzje. Na początku każdego etapu pilnujący musi usiąść z zespołem projektowym i poinformować członków, jaka jest strategia biznesowa, jakie są cele biznesowe i dlaczego realizujemy dany projekt.

Przedstawiciele jednostek biznesowych nie są już biernymi widzami. Są zaangażowani w projekt i rozliczani z jego realizacji. Bo jeśli podpisują decyzje, to pozwalają zespołowi projektowemu na realizację kolejnych etapów. Trzeba dopilnować, aby to dostosowanie miało miejsce przez cały cykl życia projektu. Co się stanie, jeśli zajdą istotne zmiany, gdy projekt będzie przechodził do kolejnego etapu? Trzeba będzie znowu podjąć decyzję, informując zespół, jak te zmiany wpłyną na projekt i priorytety.

Każdy etap, każda faza - szacowania, przygotowania, realizacji i oceny - ma swoje główne aktywności z punktu widzenia celów biznesowych. W fazie szacowania zastanawiamy się, czy sposobność, na przykład otwierająca się na rynku możliwość dodatkowej sprzedaży, pasuje do strategii biznesowej i czy jest wykonalna. Rozpatrujemy różne opcje. Budowa nowej linii biznesowej, a może outsourcing lub przejęcie innej jednostki? Wybieramy najlepszą opcję z punktu widzenia celów biznesowych i dalej ją rozwijamy. Zdobywamy finansowanie i wreszcie realizujemy, a na koniec oceniamy z punktu widzenia celów biznesowych. Dobre wyznaczenie tych celów ma kapitalne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu.

Poziom inwestycji

Za każdym razem, gdy przechodzimy z jednego etapu do kolejnego, rośnie skumulowany poziom inwestycji, ponieważ stopniowo angażujemy fundusze i zasoby. Najwięcej zasobów projekt konsumuje kolejno w fazach - szacowania, opracowywania i wykonania. Jest taki punkt, taki moment, kiedy trzeba mieć pewność, że projekt zakończy się sukcesem, czyli zostaną osiągnięte cele biznesowe. Ta pewność jest potrzebna na koniec fazy przygotowywania. Gdy się ten punkt przekroczy, wpływ na projekt jest już niewielki. Na koniec projektu oceniamy, czy cele zostały zrealizowane, czy po realizacji projektu została osiągnięta obiecana wartość netto, obiecany zwrot na kapitale etc.

W projekcie istotne znaczenie ma memorandum finansowe, które daje uprawnienia do wydawania pieniędzy. By uwolnić środki, trzeba przekonać jednostkę finansującą, że ten projekt ma sens, że jest związany z celami biznesowymi, ze strategią biznesową oraz że w efekcie końcowym cele są możliwe do osiągnięcia. Dwa ważne punkty związane z finansami. Jeden to szacowanie, a drugi - sankcjonowanie. Na koniec fazy szacowania potrzebne są pieniądze, by wybrać projekt i opracować go. Dzięki memorandum finansowemu zdobywamy zasoby w fazie szacowania. Pod koniec fazy opracowania, gdy 75% kosztów będzie wykorzystanych w następnej fazie, w fazie wykonania, potrzebny będzie kolejny mechanizm uwalniający środki. Tym razem trzeba przekonać jednostkę finansującą, że wybrano właściwy projekt.

Cykl życia aktywów

Obecna i przyszła sytuacja firmy zależy od projektów podejmowanych w przeszłości i od obecnie realizowanych. Niezbędna jest umiejętność optymalizacji wydatków kapitałowych w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Wiele projektów wysokonakładowych podejmuje się z myślą o nieraz odległej przyszłości. Aktywa te będą trwały przez wiele lat. Trzeba więc myśleć w kontekście cyklu życia samych aktywów, a nie tylko samego projektu. Nie można koncentrować się tylko na kosztach projektu. Trzeba myśleć także o cyklu życia produktu, który dostarczamy. Należy zaangażować kierownictwo wyższego szczebla w jak najwcześniejszej fazie projektu, a więc w fazie wyboru projektu, po to, żeby dokonać właściwego wyboru. Konieczna jest świadomość konkurencji i tego, jak konkurencja może mieć wpływ na projekt. Należy również dopilnować, by móc potem śledzić realizację obietnic. Zatrudnić kompetentnych ludzi. Jeśli więc chodzi o sukces, o wydajność kapitałową, należy myśleć o trzech elementach - o ludziach, procesie i technologii.

Przede wszystkim jednak warto pamiętać, że główna część wartości jest tworzona w pierwszych etapach cyklu życia projektu, zwłaszcza w momencie wyboru właściwego przedsięwzięcia. A zatem wracamy do pytania, czy rzeczywiście wybraliśmy właściwy projekt.

<hr>Opracowała Małgorzata Pokojska