Strategia - gra ciągłości i zmian

Słowo ''strategia'' jest podstępne. Sugeruje konieczność dalekosiężnego patrzenia. Czy dzisiaj, w czasach królowania wszechogarniającej zmienności, są możliwe długofalowe strategie? Jest pokusa, aby ich zaniechać. A może strategiczne myślenie jest potrzebne właśnie po to, aby w powodzi narzucających się zmian ocalić cele i praktyki, które nie tracą na wartości w miarę upływu czasu?

Słowo 'strategia' jest podstępne. Sugeruje konieczność dalekosiężnego patrzenia. Czy dzisiaj, w czasach królowania wszechogarniającej zmienności, są możliwe długofalowe strategie? Jest pokusa, aby ich zaniechać. A może strategiczne myślenie jest potrzebne właśnie po to, aby w powodzi narzucających się zmian ocalić cele i praktyki, które nie tracą na wartości w miarę upływu czasu?

Strategiczne planowanie ma sens tylko wtedy, gdy firma czy pojedyncze przedsięwzięcie w ramach firmy dostatecznie dobrze prosperuje, że można mieć zasadne przekonanie, iż będzie trwać i rozwijać się dłużej, przez następne lata. Jeśli firma lub projekt walczy o przeżycie z miesiąca na miesiąc, strategiczne myślenie wydaje się zbędne, bo przyszłość jest zbyt niepewna, aby poważnie się nią zajmować. Jednak prawdą jest też, że im mniej strategicznego podejścia w zarządzaniu przedsięwzięciem czy przedsiębiorstwem, tym bardziej będzie się przeciągał okres doraźnej walki o przeżycie. Strategiczne myślenie jest bowiem po to potrzebne, aby każdy następny dzień, miesiąc, rok był mniejszym zaskoczeniem i żeby był przygotowany grunt do działań (procedury, wzory procesów decyzyjnych, zasoby finansowe, materialne, kadrowe, wiedzy itd.). One i tak będą zaskakiwały, ponieważ nie są do przewidzenia nawet w zasadniczej części, ale w jakiejś części są przewidywalne, bowiem nie wszystko się zmienia. Posiadanie strategii powoduje, że w tej części niezmiennej czy mało zmiennej działania będą podejmowanie prawie automatycznie, właśnie na podstawie wypracowanych procedur, praktyk czy planów. Wówczas więcej czasu, energii i zasobów pozostaje na poradzenie sobie z tą dynamicznie zmieniającą się rzeczywistością, czyli tą, która stanowi istotne zagrożenie dla powodzenia interesów.

Zobacz również:

Maciej Flemming, prezes Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych

Maciej Flemming, prezes Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych

Opracowywanie strategii jest w gruncie rzeczy oswajaniem nieznanej przyszłości, przygotowaniem do niej, nie jest gotowym wzorem działania, czy nawet wyobrażeniem stanu przyszłego (bo to niemożliwe). Wysiłek budowania strategii w istocie polega na ustaleniu, które elementy rzeczywistości firmy (czy przedsięwzięcia) pozostaną w miarę stałe, a które będą podlegały zmianie, a następnie prognozie, na czym będzie polegała zmiana i jaka będzie jej dynamika, natomiast - to niezwykle ważne - nie jest prognozowaniem, jaki stan powstanie po tym, jak zajdzie ta zmiana. Strategiczne myślenie polega tylko - aż! - na rozszyfrowaniu, jakiego obszaru aktywności firmy lub jej otoczenia (biznesowego, makroekonomicznego, technologicznego, społecznego, ekologicznego, społecznego, politycznego itd.) zmienność (o zasadniczej wielkości) będzie dotyczyć. Tradycyjnie było tak, że firmy budując swoje strategie, również brały pod uwagę zmienność siebie i otoczenia, ale nacisk kładły na ustalenie, co z niej wyniknie i w związku z tym, co trzeba czynić. Planowały inwestycje, rynki, produkty oraz pewne liczby, np. zysk, zwrot z kapitału, produktywność itd. Dzisiaj liczby także należy ustalić, ale jedynie jako cele, które firma chce osiągnąć, a nie jako wynik zaplanowanych w strategii działań. Natomiast przestrzeń między dziś a tymi liczbami - w sferze, co do której firma spodziewa się silnej zmienności - podlega strategicznemu planowaniu jedynie w sensie planowania mechanizmów dostosowawczych do zmian oraz odpowiednio elastycznych struktur i zasobów.

Strategiczne planowanie dotyczy oczywiście również sfery mało podatnej na zmienność. Tutaj działania można ustalić z większą dokładnością. Im doskonalsze jest planowanie w tej sferze, tym firma ma więcej szans na szybkie, trafne i twórcze działanie w sferze wielkiej zmienności. Jest tak z banalnego powodu - nie marnuje się czasu i energii na to, co wcześniej można było dograć oraz zapewnia podstawową stabilność pracy dla sporej części załogi. W stabilnej sferze firmy są procedury i mechanizmy, które wiele działań automatyzują i uwalniają ludzi od konieczności podejmowania decyzji.

Firmy, które nie praktykują tego rodzaju strategicznego podejścia, są skazane na tyranię bieżącej sytuacji, czyli natłok decyzji do podjęcia w każdej chwili. Wtedy wąskim gardłem stają się menedżerowie, którzy fizycznie nie są w stanie podjąć ich na czas i stosownej jakości, oraz pracownicy, w których wykształca się coś w rodzaju "wyuczonej bezradności".

Wytwórnia wartościowa na sposób tradycyjny i elektroniczny

Marek Kobielski, prezes NextiraOne Polska i wiceprezes NextiraOne Central Europe

Marek Kobielski, prezes NextiraOne Polska i wiceprezes NextiraOne Central Europe

Dwa fakty wystarczają, aby zobrazować sytuację Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych w roku 1997, kiedy to powołany został nowy zarząd. Pierwszy fakt ma charakter fundamentalny: PWPW nie produkowała polskich banknotów, wytwarzane były za granicą. Drugi fakt ma charakter anegdotyczny. Pierwsza decyzja, jaką musiał podjąć nowy prezes, dotyczyła zakupu dwóch baterii do telewizyjnego pilota w jednym z ośrodków wypoczynkowych PWPW. Oba fakty pokazują, jak wiele było do zrobienia zarówno po stronie biznesowej, jak i organizacji i zarządzania firmą. Co więcej, działania w jednej i drugiej sferze należało podjąć jednocześnie, ponieważ nawzajem warunkowały swoje powodzenie. Rozwój biznesu firmy nie był możliwy bez zmian organizacyjnych i zarządczych, natomiast te zmiany miały sens tylko wówczas, gdy wpisane były w strategię biznesową.

"Firma nie może działać sprawnie, gdy wszystkie sprawy podwieszone są pod prezesa. Trzeba delegować uprawnienia, budować strukturę odpowiedzialności i podległości oraz systemy raportowania. Ci sami ludzie, którzy wcześniej samodzielnie niewiele zrobili, w nowych warunkach zaczęli działać zdecydowanie bardziej efektywnie. Otrzymali uprawnienia, a także czytelny, jasny sygnał, w jakim kierunku zmierzamy, jaka jest nasza strategia i jakie wskaźniki obrazują stan jej realizacji" - mówi Maciej Flemming, prezes PWPW. Oczywiście, zmiana nie była taka prosta i bezproblemowa. Przede wszystkim należało zmienić przekonanie pracowników i kierowników, że PWPW jest firmą tak specyficzną, że współczesne standardy zarządzania czy rynkowe reguły w niej nie obowiązują. Nowy prezes nie ukrywa, że załoga była początkowo zaszokowana, ale wyniki zmian spowodowały, że przekonała się, iż to podejście ma sens. "Wcześniej w PWPW nikt nie myślał biznesowo, menedżerowie nie mieli pojęcia o ekonomii, niczego nie zapisywano. Mieliśmy z tym ogromny kłopot, gdy staraliśmy się o certyfikat ISO 9001" - wspomina prezes.