RBC Royal Bank należy do nielicznych, które problem segmentacji rozpracowały jak należy. Bank ten poprawił swą pozycję rynkową, zabiegając o względy wybranych grup klientów, jak na przykład młodych medyków czy emerytów podróżujących zimą w cieplejsze strony.

Gdyby banki mogły sobie dobierać klientów, tak jak chłopaki dobierają sobie drużyny piłkarskie na podwórkach, to klienci w przedziale wiekowym od 18 do 35 lat byliby brani pod uwagę w ostatniej kolejności. Młodzi ludzie osiągają stosunkowo niewielkie dochody, na kontach trzymają małe sumy i często spłacają wysokie pożyczki na studia czy pierwsze meble. I trudno się dziwić, że przeciętne banki niekoniecznie o nich zabiegają.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Tymczasem szefowie kanadyjskiego RBC Royal Bank uświadomili sobie, że niektórzy z tych ludzi, nie pachnący dziś groszem, kiedyś staną się przecież zamożnymi i dochodowymi klientami. Analitycy wzięli więc pod lupę dane dotyczące segmentu najmłodszych klientów banku i zaczęli szukać podsegmentu tych z nich, którzy zapewne w niedługim czasie zaczną opływać w dostatki. Wyszło im, że do grupy osób mogących liczyć na rychłe wzbogacenie się należy zaliczyć studentów medycyny i stomatologii, jak również stażystów w tych profesjach. W roku 2004 bank opracował program adresowany do młodych, spragnionych kredytów medyków, obejmujący pomoc w uzyskaniu pożyczek studenckich, pożyczki na zakup sprzętu medycznego i kredyty hipoteczne na zakup nowych gabinetów lekarskich. Nie minął rok, a udział rynkowy RBC wśród klientów wyróżnionego podsegmentu skoczył z 2% na 18%, zaś przychód w przeliczeniu na statystyczną głowę takiego klienta jest dziś 3,7 razy większy niż w przypadku przeciętnego klienta banku. Martin Lippert, wiceprezes i szef informatyki RBC Financial Group, uważa, że młodzi medycy odwdzięczą się bankowi za wyciągniętą do nich pomocną dłoń większym do niego przywiązaniem.

"Możemy mieć klientów, na których nie zarabiamy - mówi Lippert - ale traktujemy to jak nasz problem, a nie ich. Naszym zadaniem jest rozpoznać ich potrzeby, a następnie oferować im dodatkowe produkty, dzięki którym zaczną nam w końcu jakieś zyski przynosić".

Choć wiele firm zarzeka się, że wszystko, co robią, robią z myślą o kliencie - a więc że są, jak to się teraz mówi, "klientocentryczne" - to jednak RBC należy do maleńkiego w sumie grona organizacji kategoryzujących klientów w oparciu o potrzeby nie swoje, a klientów właśnie. Bank rzeczywiście skupia się na zaspokajaniu potrzeb klientów i efekt tego podejścia jest widoczny jak na dłoni: prawie sześć lat temu kapitalizacja rynkowa RBC wynosiła 18 mld dolarów, a dziś wynosi już niemal 50 mld.

Niewiele firm może się pochwalić równą biegłością w segmentacji klienteli co RBC. Wiele firm w ogóle się w to nie bawi, a te, które coś podobnego usiłują robić, przeważnie niewiele z tego mają, bo dzielą klientów według nie tych kryteriów, co trzeba. Prawidłowo prowadzona kategoryzacja klientów w oparciu o ich potrzeby jest procesem czasochłonnym i niełatwym. Dziedzina ta dopiero raczkuje, ale warto się nią zająć, bowiem jest to kosztowo efektywna metoda podsuwania klientom produktów i usług, na których im rzeczywiście zależy. Takie precyzyjne trafianie w potrzeby zastępuje przeważnie nieefektywne masowe mailingi i nie zraża klientów, których irytują niechciane oferty. Wygrywają wszyscy: klienci dostają pod nos to, czego chcą, i w efekcie więcej tego czegoś kupują, zaś firmy marnotrawią mniej pieniędzy oraz zwiększają sprzedaż i zysk.

"Im lepiej przysłużymy się klientowi, tym staranniej klient przyjrzy się naszej kolejnej ofercie" - zauważa Martha Rogers, autorka książki Return on Customer i współzałożycielka Peppers & Rogers Group. "Mimo to firmy robią w tym kierunku mniej, niż by mogły".

Segmentacja jaka być nie powinna

Jak zauważa Larry Selden, emerytowany profesor finansów i ekonomii Columbia Business School oraz współautor książki Angel Customers & Demon Customers, firmy często dzielą sobie klientów według nieodpowiednich kryteriów. Bywa, że organizacje biorą się za obsługę segmentów, które tylko wysysają z nich pieniądze, a nie za te, które dają okazję do bardziej efektywnego prowadzenia interesów i zaspokajania potrzeb klientów. Firmy zorganizowane według linii produktów często idą na łatwiznę i dzielą sobie klientów w zależności od produktów, które ci kupują. Tu jednak zastawiają na siebie dwie pułapki. Po pierwsze, klienci mieszczący się w więcej niż jednej stworzonej w ten sposób kategorii narażeni są na bombardowanie rozlicznymi, nieskoordynowanymi ofertami, a po drugie, klienci wydający krocie na jedną kategorię produktów czują się traktowani per noga, gdy pewnego dnia postanowią kupić sobie produkt z innej "szufladki", w której nie mają jeszcze statusu klienta wyróżniającego się.

Często stosowane są też kryteria demograficzne, które okazują się przydatne jedynie w rzadkich przypadkach, kiedy to potrzeby klientów korelują się precyzyjnie z czynnikami demograficznymi. Przykładowo, potrzeby użytkowników klocków Lego zupełnie zmieniają się wraz z ich wiekiem. Jest oczywiste, że przedszkolaki bawią się inaczej niż dzieci w wieku 5-14 lat. A już całkiem inaczej zabawiają się dorośli wielbiciele tych klocków, których liczbę ocenia się na ponad 30 tysięcy. Sam wiek jednak nie wystarcza analitykom. Specjaliści Lego przyglądają się również temu, co użytkownicy robią z klockami. Dzieci w wieku szkolnym, które lubią sobie budować, oczekują zestawów prostych klocków, zaś te, które wolą zabawy z odgrywaniem ról, będą sięgały raczej po zestawy tematyczne. Raczej nieczęsto zdarza się, żeby same tylko dane demograficzne wskazywały na komplet potrzeb klientów.

Wiele firm kategoryzuje sobie klientów w oparciu o ich dochody, intuicyjnie przyjmując, że wysokość zarobków jest dobrym wskaźnikiem zysku do osiągnięcia z klienta. Selden uważa jednak, że intuicja ta sprawdza się raczej nieczęsto. Twierdzi, że tworzenie efektywnej strategii segmentacji klienteli należy zaczynać od analizy zyskowności, dzieląc klientów na 10 kategorii, od tych przynoszących najmniejszy zysk, do tych najbardziej zyskownych. Podzielił kiedyś klientów pewnej firmy handlu detalicznego według ich dochodów i okazało się, że wielu z tych najlepiej zarabiających generowało dla owej firmy zysk brutto na najniższych poziomach.

Nie wolno też zakładać, że wszyscy klienci (czy nawet większość z nich) należący do najbardziej zyskownych muszą koniecznie być do siebie podobni. Nawet jednak przy takim zastrzeżeniu, rozeznanie w poziomach zysku generowanego przez klientów jest dobrym punktem wyjścia w segmentacji całego ich grona. Cała sztuka w następnym etapie polega na wyławianiu w poszczególnych segmentach osobnych kategorii klientów o wspólnych zachowaniach bądź innych cechach znamionujących jakieś niezaspokojone potrzeby. Kiedy RBC udało się wykryć niezaspokojone potrzeby młodych adeptów profesji medycznej, bank mógł opracować ofertę skrojoną specjalnie pod tę grupę klientów i zacząć ciągnąć z niej większe zyski. "Celem segmentacji jest wyróżnienie grup podobnych pod względem potrzeb i zachcianek, do których można zastosować jakieś jednolite rozwiązanie" - wyjaśnia Selden. "Musimy zidentyfikować klientów, których zainteresuje pojedyncza oferta na tyle, byśmy mogli na tej ofercie zarobić górę pieniędzy".

Royal Bank trafia w dziesiątkę

Określanie potrzeb klienta nie jest operacją jednorazową. Identyfikacja potrzeb jest procesem ciągłym, ale na szczęście nie trzeba od razu, już na samym początku, osiągać w nim absolutnej perfekcji. Efektywna segmentacja polega w dużej mierze na cyzelowaniu wiedzy o klientach. RBC zaczynał w 1992 r. od zaledwie trzech kategorii klientów - o wysokiej, średniej i niskiej zyskowności - natomiast obecnie w hurtowni danych banków funkcjonuje ponad 80 strategicznych i taktycznych modeli klienta, a każdy klient jest co miesiąc oceniany pod kątem ewentualnej przynależności do wszystkich z nich. W tej comiesięcznej ocenie stosuje się wstępną selekcję klientów. Na przykład klienci, którzy już zaciągnęli kredyt w banku, nie będą uwzględniani w modelu oceniającym prawdopodobieństwo zaciągnięcia kredytu przez klienta, a klienci, którzy nie zgodzili się na wykorzystanie swoich danych do celów marketingowych (promocyjnych), nie są w ogóle oceniani. Modele strategiczne - uwzględniające czynniki, takie jak zyskowność, etap życiowy, potencjał, ryzyko odejścia do innego banku, przywiązanie bądź lojalność klienta czy ogólne ryzyko z nim związane - pomagają bankowi określić potrzeby i priorytety klienta. Z kolei modele taktyczne - dotyczące np. skłonności do kupowania, prawdopodobieństwa rezygnacji przez klienta z produktu lub usługi, bądź też intensywności korzystania z zakupionego produktu - służą do wynajdywania okazji do uzyskania dalszych przychodów i są pomocne w generowaniu list najlepiej rokujących klientów na użytek pracowników bezpośredniego kontaktu z klientami. W wyniku takiej comiesięcznej przymiarki do swych osiemdziesięciu paru modeli, RBC otrzymuje co miesiąc ponad 13 mln "podpowiedzi" co do konkretnych osób. Około 6 mln z nich wykorzystywanych jest przez handlowców inicjujących kontakty z klientami, zaś pozostałe 7 mln to tzw. "okazje handlowe", które mogą być prezentowane klientom zgłaszającym się do banku przy okazji załatwiania innych swoich spraw.

Gaétane Lefebvre, wiceprezes Grupy Finansowej RBC ds. wiedzy o klientach, uchyla rąbka tajemnicy swej firmy, informując, że trzy ze wspomnianych modeli mają znaczenie podstawowe, a mianowicie model potencjalnej zyskowności, obecnego poziomu zyskowności i etapu życiowego klienta: "Mając rozeznanie w tych kwestiach, można już działać z dużym powodzeniem". Lefebvre w ogóle nie chce zdradzać szczegółów, np. sposobów prognozowania przyszłej zyskowności klientów, wypracowanych przez jej bank i stanowiących jego najsłodszą tajemnicę. "Zyskowność to rzecz niezmiernie ważna i to ona musi stanowić punkt wyjścia" - mówi Lefebvre. "Nie jest to jednak czynnik, który mówi nam wiele o potrzebach klientów". Tu w sukurs RBC przychodzi jego model etapu życiowego, na jakim znajdują się klienci, wspierany przez dane z własnych badań fokusowych i ankietowych, a także badań prowadzonych przez instytucje zewnętrzne. Bank wyróżnia pięć strategicznych etapów życia swych klientów:

1. Młodość - tu mamy klientów do 18 roku życia.

2. Etap stawania na nogi - klienci mają zazwyczaj od 18 do 35 lat i wchodzą w dorosłe życie: kończą studia, dostają pierwszą kartę kredytową, kupują pierwszy samochód, biorą pierwszy kredyt, zakładają rodzinę i rodzi im się pierwsze dziecko.

3. Etap budowania - klienci są w wieku 35-50 lat i osiągają najlepsze zarobki w swoim życiu. Ludzie ci budują rodziny i kariery, zazwyczaj pożyczając więcej pieniędzy, niż inwestując. Mają mnóstwo wydatków, a ich najważniejszy cel to efektywne zarządzanie zadłużeniem.

4. Etap gromadzenia - klienci, w większości w wieku od 50 do 60 lat, odkładają na emeryturę i zależy im na rozsądnych inwestycjach posiadanych środków. Chcą wiedzieć, czy zaoszczędzili już dość na emeryturę, czy zakończenie kariery zawodowej zmusi ich do zmiany stylu życia i czy będą zmuszeni dorabiać do emerytury.

5. Etap utrzymania stanu posiadania - klienci głównie powyżej sześćdziesiątki, którym zależy przede wszystkim na maksymalizacji przychodów na emeryturze i na utrzymaniu pożądanego stylu życia. Ludzi ci zazwyczaj zarządzają wieloma źródłami przychodów i zaczynają planować rozdysponowanie swojego majątku.

Lefebvre i jej zespół nakładają ten model i inne modele strategiczne - w tym modele zyskowności, potencjału klienta, ryzyka kredytów czy ryzyka odejścia klienta do innego banku - na cele banku, obejmujące m.in. utrzymanie zyskownych klientów, pozyskiwanie klientów o dużym potencjale rozwojowym, zarządzanie i sterowanie klientami o podwyższonym ryzyku kredytowym oraz optymalizację kosztów obsługi mniej dochodowych klientów. Lefebvre utrzymuje, że tym sposobem daje się wykrywać możliwości działania skutkujące istotnymi zmianami na rynku. Tworzone są modele wykrywanych możliwości i bank ocenia ich przydatność. Co bardziej obiecujące modele są dopracowywane, a następnie weryfikowane w badaniach fokusowych lub wywiadach obejmujących 100 lub 200 klientów. Jeśli rozważana oferta jest skomplikowana lub wymaga poważnych inwestycji z zasobów banku, RBC często prowadzi pogłębione badania lub uruchamia projekt pilotażowy, testując różne rozwiązania szczegółowe na kilku tysiącach klientów przed wypuszczeniem zoptymalizowanej wersji oferty na szeroki rynek.