Wędrowne ptaszki na muszce

Gdy już się zidentyfikuje grupę klientów mogących mieć te same potrzeby, trzeba się zastanowić, czy da się przedstawić tej grupie propozycję zaspokojenia tych potrzeb, z której i my będziemy w stanie wyciągnąć coś dla siebie. Musimy wyszukać jakiś złoty środek między segmentami jednoosobowymi (nie stać nas na indywidualne zaspokajanie potrzeb poszczególnych klientów) a segmentami tak licznymi i zróżnicowanymi, że już nie da się sklecić żadnej oferty odpowiadającej wszystkim zaliczonym do niej klientom na raz. Czasem w ogóle nie warto zabierać się za szczegółową segmentację klienteli. Jak trafnie zauważa Selden, taki na przykład Wal-Mart ma tylko jedną kategorię klientów (liczącą 200 mln dusz), którym zależy wyłącznie na niskich cenach i niczym więcej.

"Firmy zazwyczaj zaczynają od stosunkowo niewielkiej liczby segmentów, określonych dość zgrubnie" - zaznacza Selden. "Jeśli jednak mamy 40 mln klientów i podzielimy ich na pięć segmentów liczących sobie po 8 mln osób, to szansa na to, że segmenty te będą wysoce jednorodne, jest wielce wątpliwa". Trzeba więc podzielić poszczególne segmenty na podsegmenty, aby móc precyzyjniej adresować bardziej szczegółowe oferty.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

"Prawdziwe pieniądze są do wyciągnięcia z podsegmentów" - uważa Selden. Poszukiwanie takich intratnych podsegmentów odbywa się zazwyczaj przez analizę zachowań klientów z najbardziej dochodowego obszaru danego segmentu. W RBC przypatrzono się segmentowi klientów na etapie utrzymania stanu posiadania i dostrzeżono w nim podgrupę klientów, którzy w określonych porach roku spędzają dużo czasu poza granicami swego kraju. Było wśród nich wielu amatorów słońca uciekających na Florydę przed srogimi zimami w Kanadzie. Szybko okazało się, że ludzie ci, nazwani pieszczotliwie "wędrownymi ptaszkami", stanowią świetne pole do rozwoju działalności banku.

Wykorzystując fakt posiadania oddziałów w USA, RBC opracował pakiet usług dla "wędrownych ptaszków", obejmujący ubezpieczenia zdrowotne na czas wyjazdu, ułatwienia w dostępie do środków finansowych zgromadzonych w Kanadzie, bankowość internetową, przelewy w czasie rzeczywistym, możliwość powołania się na historię kredytową w Kanadzie przy ubieganiu się o kredyty hipoteczne w USA i darmowy numer telefoniczny do banku ze Stanów. RBC zaczął też kierować "wędrowne ptaszki" do osobistych doradców bankowych, dając im tym samym odczuć, że bank zna swoich klientów i troszczy się o ich sprawy.

Zabiegi o względy "wędrownych ptaszków" przyniosły efekty w postaci ponadprzeciętnej liczby produktów przypadającej na jednego klienta w tym podsegmencie, co przełożyło się na wzrost przychodów netto przed opodatkowaniem na jednego takiego klienta aż o 250%. Równie imponujący był spadek o 45% liczby osób tej kategorii rezygnujących z usług banku. RBC szacuje, że pozyskanie nowego klienta kosztuje 5-10 razy więcej niż utrzymanie istniejącego, tak więc zwiększona wierność klienteli również poprawia ogólny wynik banku. Oferta dla "wędrownych ptaszków" okazała się takim hitem, że RBC postanowił zaoferować podobne pakiety innym grupom klientów spędzających dużo czasu w USA, np. studentom czy członkom kadry kierowniczej firm.

Nie wszystkie podsegmenty są tak dochodowe jak "wędrowne ptaszki", bywają też takie, które stanowią dla banku ciężar. Tym kategoriom klientów RBC też się przygląda, zastanawiając się nad sposobami lepszego zaspokojenia ich potrzeb. Na przykład najmniej opłacalną kategorią klientów w segmencie utrzymania stanu posiadania okazała się pewna grupa kanadyjskich emerytów, których stałe przychody wyraźnie zmniejszyły się w wyniku obniżki stóp procentowych i mniejszych zysków z akcji. Klienci ci byli sfrustrowani marnymi zwrotami z poczynionych inwestycji i niezadowoleni z niemrawo doradzających im instytucji finansowych. Ludzie ci nie przysparzali bankowi dochodów, jednak byli cennymi klientami, ponieważ odbierali dwukrotnie większą liczbę produktów i usług niż przeciętny klient segmentu. Po przyjrzeniu się im bliżej, okazało się, że mieli oni spore sumy polokowane w krótkoterminowych gwarantowanych certyfikatach inwestycyjnych GIC (kanadyjskich odpowiednikach amerykańskich certyfikatów depozytowych), które częściej rolowali, niż spieniężali - a ponieważ byli dobrzy w negocjowaniu wyższego oprocentowania owych certyfikatów przy rolowaniu, RBC nie miał z ich zaskórniaków żadnego pożytku. Bank poszedł więc po rozum do głowy i opracował dla nich grupę programów oszczędnościowych, w większości przewidujących lokaty zarówno w funduszach inwestycyjnych, jak i certyfikatach GIC, o różnych poziomach ryzyka i spodziewanych zysków, które przynosiły więcej pieniędzy niż same tylko certyfikaty GIC, a dodatkowo jeszcze upoważniały do ulg podatkowych. Klienci są teraz zadowoleni, bo zarabiają lepiej i zatrzymują dla siebie więcej z inwestowanych kwot. W ciągu zaledwie dwóch lat RBC pozyskał 21 tys. chętnych na tego rodzaju programy oszczędnościowe dla emerytów, które wygenerowały klientom banku dodatkowy miliard dolarów netto na ich kontach.

Korzyści z szatkowania kategorii

Firmy, które najwięcej korzystają z segmentacji swojej klienteli, naprawdę przykładają się do zaspokajania potrzeb poszczególnych jej grup. W RBC każdym wyróżnionym segmentem zarządza członek zarządu wysokiego szczebla, odpowiadający za zyski i straty w obszarze swego działania. Poza tym bank dostarcza swoim pracownikom stykającym się bezpośrednio z klientami bogactwo ściśle określonych i użytecznych danych na ich temat.

"Ludzie mogą sobie różnie interpretować dane - zauważą Lefebvre - a my nie chcemy naszym pracownikom serwować informacji, którą dopiero muszą rozgryzać. Dajemy im informacje bardzo konkretne, np. żeby panu Iksińskiemu zaoferować z góry zatwierdzony kredyt w takiej to a takiej wysokości albo żeby zadzwonić do pani Igrek z propozycją dokonania konkretnej inwestycji określonej kwoty dolarów kanadyjskich". Jeśli więc klient skontaktuje się z bankiem - dzwoniąc do call center, wpadając osobiście do oddziału bądź rozmawiając z którymś z menedżerów - to zawsze otrzyma tę samą propozycję, bowiem ta będzie każdemu pracownikowi podsuwana przez system CRM. "Dostarczanie pracownikom informacji w czasie rzeczywistym w momencie ich kontaktu z klientem to wspaniała sprawa" - przyznaje Lippert. "Są banki, które w jednym miesiącu namawiają klientów do brania kredytów, a w kolejnym usiłują wszystkim wciskać karty kredytowe. Nasi pracownicy zawsze oferują klientom jedynie takie produkty, które ci akurat mieliby ochotę kupić".

Dzięki swojej umiejętności podsuwania odpowiednich ofert właściwym klientom RBC wykonał swój założony plan zwiększenia przychodów o miliard dolarów. Od października 2003 r. bank zanotował również spadek odpływu klientów z 8,4 do 6,2% oraz wzrost liczby wysoce dochodowych klientów z 17,1 do 19,1 całości klienteli. RBC może się też pochwalić stopą zwrotu z zainwestowanego kapitału w wysokości prawie 25%. "W naszym banku uważamy, że to, co mamy w swych bazach danych, jest dla nas równie cenne jak to, co trzymamy w naszych skarbcach"- mówi Lippert. "Należy pamiętać o tym, że segmentacja to nie jest inwestycja, która ma się zwrócić w rok czy dwa. Jest to proces ciągły, stale udoskonalany, przynoszący tym lepsze wyniki, im lepiej dana organizacja potrafi rozumieć gromadzone przez siebie dane".

Lefebvre radzi firmom dopiero przymierzającym się do segmentacji klienteli, by traktowały ten zabieg jako proces ewolucyjny i żeby po prostu się za niego zabrały. "Nie czekajcie, aż wszystko zostanie dopięte na ostatni guzik, i nie powstrzymujcie się od działań do czasu zgromadzenia jakiejś kolejnej porcji przydatnych danych. Funkcjonowanie firmy często daje się usprawnić bardzo prostymi zabiegami. Dziesięć lat temu nie mieliśmy tak rozbudowanych rozwiązań jak teraz. Segmentacja to niekończąca się podróż" - kończy sentencjonalnie Lefebvre.

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski