Nie wystarcza chęć szczera...

Czy można oszacować zapotrzebowanie w Polsce na kapitał mezzanine? Przykład pionierskiego finansowania mezzanine podsuwa wizję spopularyzowania - z korzyścią dla wszystkich - wykorzystania tego narzędzia do finansowania rozwoju polskich firm. Marcin Halicki studzi zapał.

"Odwróciłbym to pytanie: a ilu jest właścicieli firm, którzy są w stanie przeprowadzić swoją firmę przez proces negocjacyjny, przez proces due dilligence z funduszem mezzanine? Zgodzić się na bardzo grube, szczegółowe umowy, na cały system wprowadzany przez fundusz mezzanine... Ta weryfikacja dokonywana przez mezzanine musi być przecież bardzo precyzyjna, bo przystępując do współpracy z firmą, faktycznie za jedyne zabezpieczenie, że firma się nie wywróci, ma cash flow" - mówi prezes Lux Medu.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Umowa określa szczegółowo bardzo wiele warunków, których nie wolno przekroczyć, fundusz mezzanine dostaje także niektóre z praw właścicielskich. Może więc na przykład zablokować jakąś inwestycję, która zagrażałaby - według przyjętych w umowie kryteriów - spłacie. Bank zwykle nie może powstrzymać inwestycji. Mezzanine może też dostać np. stanowisko w radzie nadzorczej. "Podsumowując pytanie o zapotrzebowanie na kapitał mezzanine - to nie jest kwestia, ile firm może go potrzebować, ale ile jest firm z dobrym cash flow i odpowiednim nastawieniem właścicieli. Bo decyzja o współpracy z mezzanine to jest w 100% decyzja właścicielska - a nie zarządu. Trzeba się przecież zdecydować na podzielenie władzą, a na końcu - na rozwodnienie własnego kapitału, sprzedaż firmy. Ilu jest takich właścicieli?" - pyta Marcin Halicki.

To zagadnienie wiąże się także z kwestią jakości zarządzania w firmie. Ma ona znaczenie, jeśli chodzi o zaadaptowanie mezzanine. Trzeba dojrzeć do tego, w jaki sposób się zarządza własnymi udziałami i akcjami. Kim się chce być bardziej: właścicielem czy inwestorem. Jak mówi Marcin Halicki - można oczywiście mieć strategię prowadzenia firmy do końca życia, potem przekazania jej dzieciom, a w tzw. międzyczasie zarabiania na jachty czy drogie zegarki - i to jest także bardzo dobra strategia. Ale jak zaznacza - jest i inne podejście: dostrzeganie szans, "okien". Takim "oknem" w Polsce dla wielu stało się wejście do Unii, to szansa na "zrobienie kilku rzeczy". Taki wizjoner bardzo szybko orientuje się, że polegając na samym organicznym rozwoju, nigdy się realizacji jego marzeń firma nie dochrapie, nie osiągnie odpowiedniej skali, bo rozwija się za wolno. Bank z kolei nie chce już wspierać, bo właściciel ma kilka kredytów obrotowych... "Jest pytanie, ilu właścicieli w Polsce będzie działało jak inwestorzy. Dla mezzanine celem jest zrealizowanie zysku na warrantach, w pewnym momencie przychodzi po prostu moment, kiedy trzeba firmę sprzedać. Na pewno ciężko tak umówić się z kimś, kto zbudował ukochaną firmę w garażu, od zera. Ale z kolei mezzanine nie zainwestuje w firmę, której właściciel ma 100% udziałów i skłonny jest obniżyć swój udział do, powiedzmy, 80%. Musi być jasno określone, kiedy firma będzie sprzedana i jaka wytworzona w wyniku finansowania wartość będzie podlegać sprzedaży. Dlatego to właścicielska decyzja, a nie decyzja zarządu" - podsumowuje Marcin Halicki.

Sprzedać wizję

Jaką wizję zatem sprzedał funduszowi mezzanine Lux Med? I co mezzanine będzie sprzedawał po uzyskaniu udziałów w firmie na zakończenie finansowania? "Dwa lata temu, kiedy pojawiłem się w firmie, była to firma lokalna: duża, ale tylko warszawska, bez oddziałów regionalnych. Na wstępie zadaliśmy sobie to samo pytanie, gdzie będziemy - za kilka lat. I wyszło nam, że największą wartość będzie miała w naszej branży firma po pierwsze ogólnopolska, co warunkuje szereg elementów synergii z tego wynikających; po drugie - z dużą bazą dobrych klientów, po trzecie - nowocześnie zorganizowana (przejrzysta dla inwestora, który zechce objąć w niej od mezzanine udziały), bo firmy nabierają wartości, kiedy są przejrzyste, czytelne dla inwestora, z jasną strategią realizowaną przez kilka lat, i po czwarte - firma świadcząca zdywersyfikowane usługi medyczne. Wcześniej Lux Med był przychodnią z kompleksową diagnostyką i specjalistyką medyczną, a teraz chcemy wchodzić w te obszary, gdzie waga wartości dodanej do usługi jest większa, czyli nie tylko przychodnia i konsultacja wysokiej klasy specjalistów, ale ewolucja w kierunku usług szpitalnych" - wylicza Marcin Halicki.

Deklaracja rozwoju przez przejęcia rodzi oczywiście pytanie o utrzymanie standardów po akwizycjach i przejmowaniu. Zwykle problem traktowany jest jako wyzwanie dla rozszerzających swoją działalność firm. "W tej branży trzeba by to odwrócić, to znaczy potraktować raczej jako dodatkowy bodziec rozwoju rynku. Choćby z punktu widzenia potrzeb nowych płatników, jak ubezpieczyciele. Oni mają kłopot, bo nie ma na ogólnopolskim rynku kilku sieci mogących świadczyć usługi na tym samym poziomie w danym standardzie" - uważa Marcin Halicki. Poważną kwestią w tym kontekście jest na przykład integracja IT i w ogóle informatyzacja - na co małych firm po prostu może nie stać. "Dzięki skali działalności i płynności będziemy w stanie wdrażać w tym roku system informatyczny wartości kilku milionów złotych" - mówi Marcin Halicki.

Tak w skrócie przedstawia się strategia budowy wartości firmy. Jak dodatkowo precyzuje Halicki - zamiar oferowania dostępności do łóżek szpitalnych i bardzo zaawansowanej diagnostyki - to, przekładając na język biznesu, po prostu budowanie łańcucha wartości coraz bardziej skomplikowanych, droższych procedur, gdzie są najwyższe marże. Ważnym elementem ma być także duża baza klientów. Dobra baza w tej branży, w przekonaniu Halickiego, przede wszystkim nie powinna być skoncentrowana na jednym, dwóch miastach, albo tylko na klientach o najgrubszych portfelach. "To, że mamy na przykład o niektórych klientach informacje na przestrzeni 10 lat, to, że wiemy, jak chorują, jest nie do przecenienia. Mając te profile, możemy precyzyjnie tworzyć i dostosować nowe usługi. Brak tej wiedzy utrudnia np. wejście w usługi medyczne firmom ubezpieczeniowym - one po prostu nie wiedzą, jak ludzie chorują" - wyjaśnia Marcin Halicki.