Rewolucja w strategiach produkcyjnych

Wymóg produkcji małych partii wyrobów różnorodnych, dopasowanych do indywidualnych gustów i potrzeb, stał się chyba najbardziej dramatycznym wyzwaniem wobec producentów dóbr masowej konsumpcji.

Wymóg produkcji małych partii wyrobów różnorodnych, dopasowanych do indywidualnych gustów i potrzeb, stał się chyba najbardziej dramatycznym wyzwaniem wobec producentów dóbr masowej konsumpcji.

W konwencjonalnie zarządzanych przedsiębiorstwach o silnie hierarchicznym układzie uprawnień obserwuje się dążenie do ścisłego określania funkcji i precyzyjnego rozdzielania ich obszarów. Efekty biznesowe są iluzoryczne, w praktyce bowiem hierarchia organizacji najczęściej odzwierciedlała hierarchię znaczenia, władzy, ambicji, a nie logikę procesów biznesowych.

Zobacz również:

Tradycyjnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym najważniejsza była zazwyczaj funkcja produkcji, lecz nie dlatego że tak jest logicznie, ale np. dlatego że prezes był poprzednio szefem wydziału produkcyjnego. Czasem najważniejsza była funkcja projektowania, ale niekoniecznie dlatego że firma przybiera kształt firmy inżynierskiej, lecz na skutek tego, że naczelny był konstruktorem. Jednak postulat podporządkowania struktur i funkcji celom strategicznym był jedynie hasłem, ponieważ i bez tego przedsiębiorstwa radziły sobie nieźle w warunkach niezbyt ostrej konkurencji i niewysokich wymagań rynku. Można przypuszczać, że czytelny układ społeczny i jasny podział ról mogły nawet sprzyjać sprawności działania.

Dzisiaj okazuje się jednak, że klienci i inni kontrahenci społeczni przedsiębiorstwa - bohaterowie starannie wykaligrafowanej strategii korporacyjnej - nie chcą już przegrywać z elitą ulokowaną wysoko w zaciszu biurowca fabrycznego, z dala od fabrycznego sklepu, pakowni czy warsztatu. Obecnie rynek wymusza spójność strategii i struktur korporacyjnych.

Klasyczne założenia dla strategii produkcyjnych

W klasycznym ujęciu funkcja to zespół ludzi i zasobów, wykonujących to samo zadanie, natomiast strategia funkcjonalna to wytyczne, określające rodzaj zasobów i sposób ich organizacji, zapewniający realizowanie strategii korporacyjnej przez daną funkcję. Na tych prostych definicjach opiera się do dziś klasyczne projektowanie systemów produkcyjnych, chociaż przesłanki i rozwiązania nie są tak proste jak dawniej.

Cele strategiczne określają rodzaj produktów i rynki, na których zamierzamy te produkty lokować. Dokonuje się na tym etapie wyboru z niezliczonych kombinacji rozległości i wysokości rynków, szerokości asortymentu, skali produkcji i typowych wielkości partii, geografii zaopatrzenia i miejsc spotkania produktu z klientem.

Gdy jednak dochodzi do rozstrzygnięć dotyczących wytwarzania, do wyboru pozostają tylko trzy rodzaje systemów produkcyjnych:

- produkcji pracochłonnej

- produkcji kapitałochłonnej

- ściśle kontrolowanych procesów

oraz trzy systemy sterowania produkcją:

- produkcja jednostkowa na zamówienie

- produkcja nieciągła, w mniejszych lub większych partiach, planowana przynajmniej częściowo na podstawie przewidywań

- produkcja ciągła, zazwyczaj masowa.

Z każdą z powyższych odmian wiążą się specyficzne zagadnienia menedżerskie o strategicznym znaczeniu. Wybierając system produkcji pracochłonnej, lokujemy nasz zakład w gronie konkurentów z regionów rozwijających się. Szanse w tym gronie mają gracze z doskonale opracowanym, długoterminowym planem inwestycji w technologię, aby była zawsze jak najlepiej dopasowana do skali produkcji. Trzeba się także liczyć ze wzrostem kosztów robocizny, kultura przedsiębiorstwa musi być więc nastawiona na ciągłe usprawnianie organizacji dla redukcji pracochłonności. Na ogół (nie zawsze) wygrywają zakłady, zapewniające ścisłe przestrzeganie norm jakości.

Produkcja kapitałochłonna ma dwie odmiany. W sektorze wytwarzania są to systemy wymagające wielkich inwestycji w środki trwałe, a w sektorze usług - inwestycji w kapitał ludzki. W pierwszym przypadku przewagę uzyskuje się stosując środki umożliwiające prawie maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych i stabilność ich wykorzystania. Z jednej strony wymaga to polityki zapewniającej wysokie "obłożenie" zamówieniami i rozwiązującej problem sezonowości popytu, z drugiej - doskonałego systemu utrzymania ruchu. Natomiast firmy z sektorów wymagających wielkich inwestycji w kapitał ludzki (np. sektory doradztwa, inżynierii, ubezpieczeń) zazwyczaj nie są w stanie samodzielnie ponieść tych nakładów i uzyskać zwrotu z inwestycji. Kluczowe znaczenie ma więc kształtowanie struktur zespołów specjalistów własnych i zewnętrznych, optymalizacja proporcji juniorów i seniorów, powiązania z sektorem publicznym. Ciągła produkcja w ściśle kontrolowanych procesach to zazwyczaj produkcja masowa. Wymaga ona dużych inwestycji w środki obrotowe, tu występują więc analogiczne zagadnienia, jak w przypadku kapitałochłonnych środków trwałych. Są też różnice.