Przedsiębiorstwo czasu rzeczywistego

W nowoczesnej gospodarce czas nieubłaganie przyspiesza, staje się coraz ważniejszym wymiarem w grze konkurencyjnej. Szybkość - obok efektywności - ważna jest szczególnie w trzech obszarach.

W nowoczesnej gospodarce czas nieubłaganie przyspiesza, staje się coraz ważniejszym wymiarem w grze konkurencyjnej. Szybkość - obok efektywności - ważna jest szczególnie w trzech obszarach.

Pierwszy z nich to innowacja, przede wszystkim innowacja dotycząca produktu. Ten obszar dotyczy firm i instytucji funkcjonujących na rynkach, na których cykl życia produktu jest krótki, nie ma istotnych barier wejścia dla konkurencji, a udane pomysły rynkowe dają się łatwo skopiować. Szybkie wykorzystanie innowacji technologicznej do udoskonalenia produktu, szybkie zauważenie niszy rynkowej, szybkie wypełnienie jej odpowiednio wykreowaną ofertą - to zasadnicze atrybuty sukcesu. Drugi obszar, w którym szybkość działania jest kluczowym parametrem, to adaptacja. O ile innowacja pozwala działać przed konkurencją, adaptacja zapewnia sprawne dostosowanie się firmy do zdarzeń, których firma nie planowała, a które mogą jej nawet zagrażać, np. nagłe pogorszenie koniunktury, nieoczekiwany manewr konkurenta, zmiana warunków współpracy z kluczowym kooperantem.

Zobacz również:

Po trzecie wreszcie, szybkość jest ważnym parametrem w bieżącej działalności operacyjnej. Począwszy od operacji finansowych, poprzez logistykę just-in-time, po obsługę klientów, skracanie cyklu biznesowego pozwala oszczędzać pieniądze i utrzymać satysfakcję klientów.

Czynnikiem, który sprawia, że czas stanowi tak ważne pole konkurowania jest fakt, iż działalność gospodarcza może być w coraz większym stopniu utożsamiana z zarządzaniem informacją - marketingową, finansową, produkcyjną. W branżach takich jak finanse czy telekomunikacja powyższe stwierdzenie jest w banałem, jako że w tym przypadku sam produkt jest w zasadzie produktem informacyjnym, niematerialnym. Podobnie jest również w produkcji, czego doskonałym przykładem jest Alstom Power z Elbląga - laureat ubiegłorocznego konkursu Lider Informatyki, organizowanego corocznie przez tygodnik Computerworld. Produkcja niezmiernie wyrafinowanych, jednostkowych obiektów, takich jak potężne generatory dla nowoczesnych elektrowni, odbywa się w dużej mierze w świecie wirtualnym. Komputery pozwalają zaprojektować wszystkie składniki, przygotowują dane dla obrabiarek cyfrowych, projektują narzędzia, pozwalają zasymulować i zoptymalizować odlewy. To właśnie komputerowy proces modelowania, testowania i planowania produkcji pozwala na radykalne skrócenia czasu budowy pracochłonnych, złożonych i kosztownych produktów.

Postulat systematycznego redukowania czasu realizacji cykli biznesowych dotyczy, praktycznie rzecz biorąc, wszystkich konkurencyjnych branż, niepodlegających znaczącym regulacjom ze strony państwa. Dotyczy też bardzo różnorodnych rodzajów cykli - od działań operacyjnych, poprzez mechanizmy zarządzania, po strategię.

Wygrać z czasem

Konkurowanie w czasie, w połączeniu z dużą zmiennością otoczenia podmiotów działających na silnie konkurencyjnych rynkach, skłania dziś do poszukiwania strategii i wzorców zarządzania pozwalających na skuteczne radzenie sobie z tymi wyzwaniami. Firma Gartner, wiodący analityk branży IT, prezentuje w swoich opracowaniach model przedsiębiorstwa czasu rzeczywistego RTE, określając 10 podstawowych "cyklonów" - obszarów działania, w których presja na przyspieszanie jest i będzie w najbliższych latach największa. Gartner grupuje swoje "cyklony" w trzy podstawowe kategorie. Kategoria Operate dotyczy bieżącego działania operacyjnego i obejmuje obsługę zdarzeń, takich jak akwizycja klientów i obsługa ich żądań, taktyczny marketing (kampanie, wsparcie sprzedaży), alokacja zasobów do zadań czy cykl zamówienie-gotówka. Kategoria Manage obejmuje cykle zarządcze, takie jak: plan - implementacja, odchylenie - reakcja, cel - zmiana, innowacja - wdrożenie. Ostatnia kategoria - Lead - ma charakter strategiczny i obejmuje cykle związane z procesami inwestycyjnymi oraz z bieżącą adaptacją strategii.

Z różnych opracowań wyłania się kilka charakterystycznych cech organizacji adaptacyjnej czy też idąc za nomenklaturą Gartnera, cech RTE.

Pierwszą z nich jest zorganizowanie działalności operacyjnej w postaci sieci wartości. Służy temu modularny podział przedsiębiorstwa na centra świadczące dobrze zdefiniowane, wzajemnie powiązane grupy usług. Zdefiniowanie ich polega na określeniu parametrów jakościowych usług stanowiących z jednej strony wymaganie użytkownika usługi (klienta, kooperanta bądź klienta wewnętrznego), z drugiej zaś strony - zobowiązanie centrum i podstawę do wyceny wartości usługi. Punktem wyjścia do zbudowania sieci jest oczywiście portfel produktów i usług, jakie przedsiębiorstwo chce realizować na rzecz swojego otoczenia - klientów i partnerów biznesowych. Wyodrębnienie kolejnych modułów stanowiących węzły sieci wartości przedsiębiorstwa związane jest między innymi z analizą efektywności, wydzieleniem zasobów, którymi centra usług zarządzają w sposób suwerenny oraz wyznaczeniem reguł biznesowych, gwarantujących spójne działanie danego centrum usług z resztą organizacji.

Kolejną ważną charakterystyczną cechą RTE jest zarządzanie zmianami zapewniającymi innowacyjność i adaptacyjność poprzez zorganizowanie ich w portfel projektów zarządzanych na poziomie firmy. Projekty innowacyjne, finansowane z budżetu kapitałowego, to przedsięwzięcia wpływające na całą sieć wartości RTE. Mogą zmieniać portfel jego usług świadczonych otoczeniu bądź w istotny zmienić wewnętrzną strukturę sieci. Projekty adaptacyjne, w większości finansowane z budżetów operacyjnych bądź szybko amortyzowane w kosztach usług, służą przede wszystkim bieżącemu dostosowaniu parametrów usług i ich konfiguracji do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Trzecią ważną cechą, a raczej punktem odniesienia w organizacji procesów zarządzania RTE, jest koncepcja cyklu adaptacyjnego, modelu podejmowania decyzji (strategicznych, taktycznych, operacyjnych) uwzględniającego potrzebę uczenia się organizacji. Cykl adaptacyjny zakłada istnienie świadomie zarządzanych procesów gromadzenia informacji, analizy informacji, planowania decyzji i wdrażania decyzji. Jednym z bardziej znanych modeli cyklu adaptacyjnego, wywodzącym się z reformy amerykańskiej doktryny prowadzenia operacji militarnych, jest tzw. cykl Boyda, znany też jako cykl OODA (Observe-Orient-Decide-Act) opisywany w jednym z poprzednich numerów CXO.

Architektura adaptacyjna

Wdrażanie adaptacyjnych zasad zarządzania przedsiębiorstwem i praktyczna realizacja filozofii RTE to proces dotykający podstaw strategii i kultury przedsiębiorstwa. Ma on również wymiar architektoniczny - zaplanowanie struktury sieci wartości przedsiębiorstwa, określenie modułów jakie ją tworzą, zdefiniowanie portfela usług świadczonych przez sieć oraz kanałów, poprzez które usługi te będą świadczone, jest najważniejszą częścią procesu definiowania architektury informacyjnej przedsiębiorstwa.

Tak zdefiniowaną architekturę można dość precyzyjnie odwzorować w infrastrukturze informatycznej. Dzięki temu można zarządzać inwestycjami w systemy i aplikacje, koncentrując się na tych aspektach, które są istotne z punktu efektywności i sprawności sieci usług przedsiębiorstwa. Drogą do tego celu jest zbudowanie mapy pokazującej zależność pomiędzy komponentami środowiska informatycznego a elementami sieci wartości firmy, a następnie konsekwentne przekształcenie mozaiki aplikacji i systemów w rzeczywisty portfel usług informacyjnych, sterowanych regułami biznesowymi implementującymi strategię organizacji. Przekształcenie to odbywa się poprzez wdrożenie w architekturze informatycznej przedsiębiorstwa platformy integracyjnej. Stanowi ona punkt wyjścia do rozwoju środowiska informatycznego, które można nazwać platformą dla organizacji adaptacyjnej. Tworzą ją budowane na bazie platformy integracyjnej usługi dla klientów, usługi dla partnerów biznesowych i wreszcie jednolite środowisko dostępu do wiedzy i procesów firmy dla jej pracowników - również tych, którzy realizują projekty innowacyjne i adaptacyjne.

Borys Stokalski jest prezesem zarządu firmy konsultingowej Infovide SA - Architekci Strategii Informacyjnych.