Presja na efektywność

Firma Thomson utworzyŁa w Piasecznie Centrum UsŁug Finansowo-Księgowych. Dlaczego duże korporacje tworzą takie centra? Czym różnią się one od tradycyjnych działów firm?

Firma Thomson utworzyŁa w Piasecznie Centrum UsŁug Finansowo-Księgowych. Dlaczego duże korporacje tworzą takie centra? Czym różnią się one od tradycyjnych działów firm?

Projekt tworzenia Centrum Finansowo-Księgowego firmy Thomson w Piasecznie rozpoczął się w 2002 r. Wówczas Thomson miał w Polsce cztery spółki w trzech lokalizacjach. Pierwszym krokiem była konsolidacja spółek w jeden podmiot prawny wraz z centralizacją działów finansowych. Od 2003 r. ruszył projekt migracji procesów księgowych spółek europejskich do Centrum w Piasecznie. Równocześnie Thomson otworzył dwa inne centra. W Meksyku dla spółek meksykańskich i amerykańskich oraz w Paryżu dla części spółek francuskich. Na początku świadczenie usług księgowych miało formę insourcingu (jednostka działała w grupie Thomson), od połowy 2004 r. jest to outsourcing. Centrum zostało przejęte przez firmę Accenture.

Zobacz również:

Obecnie Centrum w Piasecznie obsługuje większość spółek francuskich i wszystkie pozostałe z Europy. W sumie 29 pomiotów z 8 krajów. Łącznie przetwarzanych jest tutaj około 2 mln transakcji rocznie o wartości 2,5 mld euro. Centrum zatrudnia blisko 170 wysoko wykwalifikowanych księgowych. Zakres procesów obsługiwanych obejmuje głównie zobowiązania i należności.

Mierzenie procesów

Jest wiele cech odróżniających centra usług księgowych od tradycyjnych działów księgowych firmy. Najważniejsze to nastawienie na klienta i efektywność procesów finansowych. Dlatego istotne znaczenie ma mierzenie tej efektywności. Wprawdzie wiele spółek robi to od lat, ale zwiększa się zakres szczegółowości pomiarów. Kiedyś główną miarą był stosunek kosztów obsługi finansowej organizacji do przychodów. Wartość tego współczynnika zmienia się. Dawniej dobrym wynikiem było 2%, dziś jest to poniżej 1%, a najlepsze firmy nie przekraczają 0,7%. Poandto zakres szczegółowości jest znacznie większy. Wiele firm mierzy koszt zaksięgowania jednej faktury czy też przetworzenia jednego dokumentu.

Efektywność procesów biznesowych w centrach i innych organizacjach jest mierzona niemal dla każdej aktywności. Dane analizowane są pod kątem potencjalnych oszczędności. W Centrum Thomsona posunęliśmy się krok dalej. Opracowaliśmy model Activity Based Costing. Dzięki temu wiedzieliśmy, ile kosztuje przetworzenie jednego dokumentu dla każdej obsługiwanej spółki. Byliśmy też w stanie wykazać, dlaczego przetworzenie podobnej faktury jest droższe dla jednej spółki w porównaniu z inną.

Łącznie zdefiniowaliśmy 26 głównych wskaźników w podziale na dwie grupy: Key Performance Indicators (wskaźniki efektywności, np. liczba faktur zaksięgowanych przez jedną osobę, odsetek faktur z elektronicznym zamówieniem) i Business Volume Indicators (liczba przetwarzanych dokumentów, zapytań etc.). Pierwsze pomiary odbyly się przed migracją spółek do Centrum Usług Finansowo-Księgowych. Dość szybko po transferze zdołaliśmy poprawić efektywność, głównie na skutek ekonomii skali i zastosowania dodatkowych technologii (np. elektroniczny obieg dokumentów). Jednakże byliśmy świadomi, że dalszy wzrost efektywności nie jest możliwy bez współpracy z jednostkami obsługiwanych spółek. Wstępne pomiary pokazały duże różnice w efektywności procesów biznesowych. Dla jednej spółki księgowy przetwarzał ponad 2000 faktur miesięcznie, dla innej wskaźnik ten wynosił tylko 400 faktur. Wpływ na to miało wiele czynników, choćby odsetek faktur z elektronicznym zamówieniem czy odsetek faktur z różnicami ilościowymi bądź cenowymi pomiędzy zamówieniem, dokumentem przyjęcia i fakturą. Wszystko to sprawiało, że pracownik naszego Centrum biorąc fakturę do ręki, nie był w stanie od razu jej zaksięgować. Faktura musiała być odesłana do spółki w celu weryfikacji i akceptacji, potem wracała i była procesowana ponownie. Proces ten określaliśmy terminem 'rework'. Liczyliśmy skalę problemu jako 'Rework Rate', odsetek faktur, które nie mogły być zaksięgowane za pierwszym razem. Dla niektórych spółek 'Rework Rate' kształtował się na poziomie ok. 10%, dla innych nawet 100%. Według naszych kalkulacji, zaksięgowanie faktury z 'reworkiem' było 3-krotnie droższe.

Dlatego duży nacisk położyliśmy na mierzenie procesów biznesowych i porównanie efektywności tych procesów dla poszczególnych spółek. Dysponując faktami, łatwiej było nam rozmawiać z oddziałami i wpływać na usprawnienie ich procesów, co przekładało się na wzrost efektywności Centrum. Spotkania oceniające jakość usług Centrum odbywały się po zakończeniu każdego miesiąca. Dodatkowo, co pół roku rewidowane były wysokości obciążeń FSSC za świadczenie usług księgowych. Na tych spotkaniach wykazywaliśmy, że jesteśmy w stanie obniżyć swoje koszty (i obciążenia dla spółki), ale spółka musi pomóc przez usprawnienie swoich procesów. Przekonywaliśmy, że im więcej będzie zamówień, większy odsetek faktur zgodnych z zamówieniem, im szybciej faktury będą akceptowane, tym szybciej będziemy mogli je zaksięgować. Samo mierzenie efektywności, bez analizy danych i omawiania ze spółkami poprawy procesów, byłoby zmarnowanym wysiłkiem.

Elektroniczna rewolucja

Wprowadzając system wskaźników efektywności, obawialiśmy się, że miesięczne zbieranie informacji zajmie dużo czasu. Dlatego szukaliśmy rozwiązań, które pomogłyby zautomatyzować ten proces. Tylko dzięki zastosowaniu dodatkowych technologii mogliśmy zbierać informacje o liczbie dokumentów, transakcji, zamówień, szybkości akceptowania faktur czy liczbie dni potrzebnych na zaksięgowanie dokumentu. Dlatego też równocześnie z tworzeniem Centrum wdrożyliśmy dwa oprogramowania: elektroniczne archiwum i elektroniczny obieg dokumentów.

Dostawcy Thomsona z całej Europy wysyłali swoje faktury na wcześniej otwarte skrzynki pocztowe w każdym kraju. Codziennie wieczorem dokumenty ze skrzynki były odbierane przez firmę kurierską. Do centrum trafiały następnego dnia rano. Każda przychodząca do Centrum faktura (średnio 40 tys. faktur miesięcznie) jest rejestrowana, skanowana i indeksowana w systemie elektronicznej archiwizacji dokumentów. Następnie jest księgowana w systemie finansowym, a w przypadku konieczności wyjaśnień lub akceptacji, wysyłana w systemie Elektronicznego Obiegu Dokumentów do odpowiedniej osoby. Cały obieg korespondencji dotyczący faktury odbywa się w tym systemie, dlatego księgowy w dowolnym momencie może sprawdzić status faktury lub sięgnąć do zapisków historycznych (istotne dla audytu). Nie tylko pozwala to skrócić czas konieczny na zaksięgowanie dokumentu, ale też znacznie poprawia wewnętrzną kontrolę. Dokumenty nie giną, autoryzacja faktur przebiega znacznie sprawniej. Tylko faktura zaakceptowana przez autoryzowaną osobę jest księgowana, na resztę faktur w obiegu i czekających na autoryzację tworzy się rezerwę. Faktura zaksięgowana odsyłana jest do siedziby spółki, której dotyczyła. U nas zaś pozostaje Archiwum Elektroniczne, do którego dostęp przez Internet mają poszczególne spółki.

Korzystając z tego oprogramowania, bliżej przyjrzeliśmy się też procesowi windykacji należności. Byliśmy zaskoczeni, gdy okazało się, że większość przypadków niepłacenia faktur przez klientów leży po naszej stronie. Udało nam się usprawnić i ten proces i wpłynąć na poprawę kapitału pracującego firmy.

Nastawienie na klienta

Jak już wspomniałem, jedną z cech odróżniających centra usług księgowych od tradycyjnych działów firmy jest nastawienie na klienta. Nawet gdy byliśmy oddziałem Thomsona, traktowaliśmy naszą pracę jak świadczenie usług dla innych podmiotów. Tym bardziej stało się to oczywiste po transferze Centrum do Accenture. Dlatego niezwykle ważne były nasze comiesięczne spotkania z przedstawicielami spółek. Głównym tematem była efektywność procesów biznesowych spółki. Przygotowywaliśmy comiesięczny raport, pokazujący z jednej strony wskaźniki efektywności naszych pracowników, z drugiej - efektywność procesów biznesowych danej spółki z perspektywy naszego Centrum. Kontrolerzy finansowi mogli zobaczyć odsetek faktur bez zamówienia, faktur z 'reworkiem', szybkość odpowiedzi poszczególnych kierowników na nasze zapytania itd. Pokazywaliśmy, że w wielu przypadkach liczba faktur nie zaksięgowanych nie jest wynikiem pracy Centrum, lecz długiego czasu oczekiwania na akceptację dokumentów przez kierowników spółki. Dlatego pomiar efektywności procesów pozwalał nam bronić się w pewnych sytuacjach.

Autor brał udział w tworzeniu CUFK w Piasecznie. Tekst powstał na podstawie prezentacji przedstawionej na II Otwartej Konferencji Klubu CFO.