Paweł Motyl o tym jak nie zabłądzić w decyzyjnym labiryncie

W świecie ogromnej zmienności, ogromnego natłoku informacyjnego, w świecie pełnym czarnych łabędzi umiejętność wielopłaszczyznowego spojrzenia na problem staje się kluczową kompetencją decydentów – stwierdza Paweł Motyl, jeden z czołowych w Polsce ekspertów w zakresie przywództwa, autor książki „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”.

Paweł Motyl, menedżer i autor książek o biznesie

Paweł Motyl, menedżer i autor książek o biznesie

Dlaczego opisując procesy podejmowania decyzji, stosuje Pan porównania ornitologiczne (np. czarne łabędzie to nieprzyjazne niespodzianki, których nie można było przewidzieć, lub syndrom indyka żyjącego w błogiej nieświadomości zagrożeń)?

Są to klasyczne metafory, o indyku mówił osiemnastowieczny filozof szkocki David Hume, z kolei łabędzia do biznesu i nie tylko wprowadził Nassim Nicholas Taleb, autor niesamowitej książki „Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń”. Co ciekawe, historia czarnego łabędzia to autentyk: ornitolodzy przez wiele lat byli przekonani, że łabędzie są tylko białe i pracowali usilnie nad wyjaśnieniem tego fenomenu, prowadząc badania, analizy, z czasem udowadniając kolejne tezy... do chwili, gdy w Australii zaobserwowano łabędzia czarnego jak smoła. Dla środowiska ornitologicznego był to wstrząs, coś, czego kompletnie się nie spodziewano, a co przekreśliło wyniki wszelkich wcześniejszych prac. Nassim Nicholas Taleb mówi prostą, acz nieprzyjemną rzecz: żyjemy w świecie, w którym takich totalnych zaskoczeń, takich metaforycznych „czarnych łabędzi”, jest i będzie coraz więcej.

Zobacz również:

Wpływa na to rosnąca w zawrotnym tempie liczba informacji?

Tak, bierze się to m.in. z rewolucji informacyjnej, gdyż od kilkunastu lat jesteśmy bombardowani niespotykaną wcześniej ilością danych. Nawiasem mówiąc, współsprawcami tej rewolucji są czytelnicy magazynu CIO, gdyż świat, w którym dzisiaj działamy, to świat user-generated content, czyli treści internetowych, które sami tworzymy. Jest to świat, w którym ilość informacji wokół nas rośnie wykładniczo i w związku z tym otacza nas coraz więcej szumu. Z tego szumu coraz trudniej wyłapać jest sygnał, czyli to, co jest istotne z punktu widzenia podejmowanej decyzji. Innymi słowy, bombardowani gigantyczną ilością komunikatów przegapiamy w pewnym momencie coś kluczowego, i tak powstaje kompletne zaskoczenie, czyli czarny łabędź.

Czy to oznacza, że klasyczne analizy i sposoby podejmowania decyzji już nie wystarczają?

Oczywiście nie jest tak, że wszystkie dotychczasowe metody podejmowania decyzji czy narzędzia zarządzania ryzykiem są w obliczu czarnych łabędzi do niczego, może się w nich czaić jednak pułapka. Otóż „czarny łabędź” to z definicji wydarzenie, które stawia pod znakiem zapytania skuteczność dotychczasowego rozwiązania w jakiejś materii. To coś, czego się nie uwzględniliśmy w strategii, czego nie byliśmy w stanie określić w naszych scenariuszach postępowania, na co nie mamy przygotowanych narzędzi. Oznacza to, że jeśli będziemy próbowali bezkrytycznie posługiwać się dotychczasowymi rozwiązaniami, może nas to sprowadzić na manowce. Czarne łabędzie są śmiertelnie niebezpieczne dla decydentów, którzy są przekonani, że dotychczasowe metody nie zawiodą.

Jak nie wpaść, tak jak Nokia, w pułapkę indyka?

Historia z indykiem (który myślał o niedzieli) to historia dotycząca naszego mechanizmu poznawczego. Otóż lubimy ekstrapolować trendy, szczególnie te pozytywne. Jeżeli rzeczywistość rozgrywa się według określonego porządku, podświadomie zakładamy, że tak będzie w przyszłości, zatem nie należy niczego zmieniać. To prowadzi do jednego z największych paradoksów dzisiejszej rzeczywistości biznesowej, również w podejmowaniu decyzji: im lepiej nam idzie, tym bardziej jesteśmy zagrożeni, bo tym bardziej przywiązujemy się do dotychczasowego modus operandi i mniejsza jest skłonność do weryfikacji i gotowość do zmiany. To stara prawda: sukces wprowadza nas w strefę komfortu. Jeden z wybitnych tenisistów, zapytany kiedyś, czego się obawia najbardziej, powiedział, że wbrew pozorom, nie rywala, nie kontuzji, ale tych wszystkich dni, które spędza na czele rankingu, bo sprawiają one, że odrobinę spada jego motywacja do dalszego treningu. W biznesie zjawisko to zaobserwował Jim Collins, autor książki „Od dobrego do doskonałego”, w której przeanalizował i opisał praktyki czołowych firm. Po pewnym czasie Collins postanowił powrócić do bohaterów tego badania i napisać, jak buduje się trwały sukces. Okazało się jednak, że większość tych firm wcale nie jest już wybitna, tylko co najwyżej przeciętna, a niektóre splajtowały. Collins ostatecznie napisał więc książkę „Jak upadają wielcy”. Opisał w niej klasyczną spiralę, która prowadzi dotychczas dobrą lub wybitną firmę do przeciętności, a często też upadku. Jedno z podstawowych zagrożeń to właśnie syndrom indyka: skoro jest dobrze, spada nasza gotowość do zmiany, bo po co zmieniać coś, co działa? Ofiarą takiego mechanizmu padła właśnie Nokia, będąca jeszcze w 2007 r. niekwestionowanym liderem rynku telefonów komórkowych. Nokia, wierząc w swoją potęgę, przespała innowację, jaką były ekrany dotykowe, zignorowała system operacyjny Android, przekonana o sile Symbiana, czy wreszcie zlekceważyła coraz intensywniejszą konkurencję ze strony Apple. Krótko po tym Finowie przekonali się boleśnie, że we wczorajszym sukcesie może być zakodowana jutrzejsza porażka. Dzisiejszy biznes nie wybacza stagnacji.

Niezbędne jest ciągłe doskonalenie, czyli Kaizen. W Japonii po II wojnie światowej brakowało surowców i materiałów, dlatego położony był nacisk na jakość. Jak zastosować Kaizen przy podejmowaniu decyzji?

Kaizen to szerokie pojęcie. Faktycznie, zaczęło się od optymalizacji wykorzystania materiałów, później koncept rozszerzono na optymalizację procesów i zarządzania operacyjnego. Ale Kaizen to przede wszystkim pewien sposób patrzenia na rzeczywistość, podejście, w którym nie wolno osiąść na laurach. Cały czas kwestionujemy status quo, analizujemy, czy daną czynność można sprawniej wykonać, skrócić proces, wyciągać wnioski z tego, co wydarzyło się w przeszłości. Są dwa zastosowania Kaizen w podejmowaniu decyzji. Pierwsza płaszczyzna to patrzenie na procesy decyzyjne właśnie w kategoriach ich ciągłego doskonalenia. Decyzja nie jest bowiem zdarzeniem, ale procesem – coś do decyzji prowadzi i coś po niej następuje. Na dodatek proces ten rozgrywa się w pewnym otoczeniu: interesariuszy, zespołu, organizacji, jej kultury itd. Kaizen w tym pierwszym wymiarze oznacza ciągłe patrzenie na otoczenie procesu decyzyjnego i sam proces oraz zadawanie sobie pytań: co można zrobić lepiej? jak uzyskać dostęp do jeszcze lepszej informacji? jak przeanalizować dostępne informacje? jak poznać sposób myślenia innych? jak skrócić niektóre procesy decyzyjne? w jaki sposób lepiej zarządzać lepiej ryzykiem? jak tworzyć scenariusze?

Tu na pewno pomocna okaże się metoda 5Why.

To jest właśnie ta druga płaszczyzna, stanowiąca fundament analizy przyczyny źródłowej (RCA), jednego z najciekawszych i najważniejszych narzędzi doskonalenia podejmowania decyzji. Jest to metoda prowadząca do wyciągania głębokich wniosków z błędów i usuwania dzięki temu autentycznych przyczyn, a nie tylko objawów problemu. Tymczasem często spotykam się, i to nie tylko w polskim kręgu kulturowym, z dwoma różnymi sposobami traktowania niepowodzeń. Pierwszy: porażka powinna mieć twarz i nazwisko, kogoś, kto zawinił, kogo można ukarać. A przecież najczęściej nie rozwiązuje to samego problemu, bo rzadko jego jedynym źródłem jest rażąca niekompetencja czy zła wola decydenta. Potrzebna jest więc głęboka analiza i próba zrozumienia, dlaczego ta osoba podjęła nietrafioną decyzję. Albo, jeśli faktycznie okazała się niekompetentna, dlaczego taki człowiek miał prawo tę decyzję podejmować. Drugie podejście do porażki to przymus myślenia pozytywnego. Po popełnieniu błędu stwierdzamy, że nie ma co się nad nim zatrzymywać, trzeba się skupić na przyszłości i… pędzimy do przodu, nie analizując tego, dlaczego przegraliśmy. A w głębokiej, mądrej analizie, która jest podstawą Kaizen, tkwi potężna siła do doskonalenia.

Jakie jeszcze metody wiążą się z podejmowaniem decyzji?

Warto pamiętać, że podejmowanie decyzji to zjawisko, które zachodzi na styku kilku, wydawałoby się, rozłącznych światów. Z jednej strony są to procesy, procedury, zarządzanie ryzykiem, statystyka, probabilistyka, ekonometria, analityka biznesowa. Z drugiej strony, swoją rolę odgrywają mechanizmy psychologii społecznej, socjologii, inteligencji emocjonalnej czy neurologii, które powodują, że czasami to właśnie człowiek okazuje się najsłabszym ogniwem łańcucha decyzyjnego. Wiele metod doskonalenia opiera się zatem na tworzeniu zabezpieczeń, scenariuszy awaryjnych, eliminowaniu emocji, które zaburzają obiektywizm.

A jak to wygląda w polskich firmach?

Zaskakująco rzadko spotykam się z tym, że do podejmowania decyzji podchodzi się w równie usystematyzowany i konsekwentny sposób jak do zarządzania finansami, budowania strategii marketingowych czy budowania strategii IT. Może dlatego, że trudno ten problem jednoznacznie uchwycić i umieścić w kontekście. Wychodzimy z założenia, że jest to domena poszczególnych decydentów – wierzymy, że jeśli mamy kompetentnych ludzi, to będą oni podejmowali trafne decyzje. Jednak nie zawsze tak jest.

Ważne, by nie wpaść w pułapkę autorytetu, nazwaną w biznesie przywództwem charyzmatycznym.

To jedno z większych zagrożeń w warunkach biznesowych, tym bardziej że płynące z podejścia, które jeszcze w latach 90. obowiązywało, szczególnie w USA: od menedżerów wysokiego szczebla oczekiwano autentycznej charyzmy, takich ludzi poszukiwano do zarządów, tacy ludzie stawali na czele firm. Warto jednak pamiętać złośliwą definicję charyzmy: to jest coś, co powoduje, że inni robią dla kogoś rzeczy, których by nie zrobili, gdyby się nad tym racjonalnie zastanowili. Okazało się to potężnym zagrożeniem: charyzma z definicji wyłącza myślenie krytyczne, analizę, weryfikację, dyskusję, pozytywny konflikt poznawczy. Wszyscy bezkrytycznie podążają za charyzmatycznym liderem.

To może być groźne dla firmy.

Otóż to! Podczas warsztatów rozwoju umiejętności przywódczych, które prowadzę, powtarzam zawsze, że jeśli mamy charyzmatycznego lidera na czele firmy, to módlmy się, żeby się nie pomylił. Jeżeli taki lider podejmuje niewłaściwą decyzję, to na ogół nie ma wokół nikogo, kto mógłby się przeciwstawić. A przecież w świecie ogromnej zmienności, ogromnego natłoku informacyjnego, w świecie pełnym czarnych łabędzi umiejętność wielopłaszczyznowego spojrzenia na problem staje się jedną z kluczowych kompetencji decydentów. Dlatego potrzebni są ludzie, którzy widzą rzeczywistość inaczej niż my i pomogą nam szerzej zrozumieć problem. W podejmowaniu decyzji różnorodność zespołu wspierającego decydenta jest niezwykle pomocna i pozwala na lepsze zbadanie problemu.

Proszę o szersze przedstawienie trybu badawczego w podejmowaniu decyzji.

Decyzje możemy podejmować w trzech trybach. Pierwszym jest rutyna, tryb automatyczny – ogromna większość powtarzalnych decyzji podejmowana jest bez zaangażowania naszej świadomości, bez analiz i przemyśleń. Często nawet nie wiemy, że podjęliśmy decyzję. Czy prowadząc samochód z manualną skrzynią biegów podejmujemy świadomą decyzję, że bieg należy zmienić i świadomie przypominamy sobie, jaką sekwencję ruchów należy wykonać? Czy jadąc na rowerze, świadomie decydujemy o układzie ciała, pozwalającym na zachowanie równowagi? Rutyna to metoda, która dzięki mechanizmowi gromadzenia doświadczeń i automatyzowania procesów uwalnia sporo zasobów naszego mózgu na poważniejsze czynności. To nasz pierwszy tryb, nieświadomy. Ciekawe jest natomiast rozróżnienie pomiędzy dwoma trybami świadomymi: potwierdzającym i badawczym. Tryb potwierdzający to sytuacja, kiedy stoimy przed jakimś problemem, który wymaga od nas decyzji, i opierając się na swoim doświadczeniu, wyczuciu zawodowym, kompetencjach, wiedzy merytorycznej, mamy pomysł, co zrobić. Zbieramy informacje, które potwierdzą, że to dobry wybór, a mając potwierdzenie, podejmujemy i implementujemy decyzję. Tryb badawczy wygląda inaczej. Stoimy przed problemem, który wymaga naszej decyzji, i nawet jeśli coś nam podpowiada doświadczenie, intuicja biznesowa itp., nie przyjmujemy żadnych założeń. Najpierw staramy się w pełni zrozumieć problem, naświetlić go pod różnymi kątami, czyli np. zasięgnąć opinii osób o odmiennych perspektywach, punktach widzenia, doświadczeniach i zobaczyć, jak one postrzegają problem. Możliwe, że sami widzimy tylko jego wycinek. Może problem ma inny charakter, dotyka innych kwestii, ma innych interesariuszy, których trzeba uwzględnić. Dopiero gdy problem jest w pełni zrozumiany, przedyskutowany, przeanalizowany, zbadany, podejmujemy decyzję. Rzecz jasna, tryb badawczy jest znacznie bardziej czasochłonny, więc w biznesie częściej – całkiem słusznie – spotykamy się z podejściem potwierdzającym. Warto jednak pamiętać o żelaznej zasadzie: jeśli przytrafia nam się czarny łabędź, obowiązuje tryb badawczy, gdyż nasze doświadczenia z przeszłości mogą być całkowicie nieadekwatne.

Czy w swojej karierze spotkał się Pan z tym, że od razu był włączany tryb potwierdzający?

Ba, jako dyrektor generalny Harvard Business Review Polska sam wielokrotnie łapałem się na popełnianiu tego błędu! Wszyscy działamy pod presją czasu, więc nienaturalne jest zatrzymywanie się w celu przeanalizowania problemu, na który przecież już mamy pomysł. Potem życie pokazywało, że wcale nie było tak prosto i warto było zasięgnąć opinii kilku innych osób i podjąć dzięki temu lepszą decyzję. Warto też pamiętać, że tryb badawczy stosowany w odpowiednich sytuacjach to ciekawe narzędzie kształtowania kultury organizacyjnej, które zachęca ludzi do partycypacji, buduje ich zaangażowanie i poczucie podmiotowości.

Branża IT jest zmaskulinizowana. Jaki to ma wpływ na decyzje podejmowane w pionach IT?

Może to zaskakujące, ale badania wskazują na bardzo niewielkie różnice w sposobach podejmowania decyzji przez kobiety i mężczyzn, dużo poważniejsze są różnice płynące z kultur narodowych i tego, jak zostaliśmy wychowani. Czy społeczność jest bardziej hierarchiczna i w związku z tym bardziej ufa procedurom, czy raczej stosuje bardziej kreatywne myślenie? Czy jest to społeczność bardziej indywidualistyczna czy bardziej kolektywna, co przekłada się na sposób angażowania innych w proces decyzyjny? Czy jest to społeczność nastawiona raczej na wyniki w krótkim terminie, czy patrząca na świat w bardziej strategicznym, holistycznym wymiarze? Summa summarum, znacznie więcej wspólnego w podejściu do decydowania mają mężczyzna i kobieta z tej samej nacji, niż dwóch mężczyzn czy dwie kobiety, reprezentujący różne narody.

IT coraz bardziej angażuje się we współpracę z biznesem czy z marketingiem.

To niezwykle ciekawy trend, działa zresztą w obie strony – biznes coraz mocniej integruje się z funkcjami wsparcia. Z punktu widzenia podejmowania decyzji, najważniejsze jest jednak „opomiarowanie” danego obszaru w organizacji, możliwości parametryzowania procesu decyzyjnego: łatwiej nam mierzyć finanse, sprzedaż czy IT, trudniej HR, PR albo marketing. Ogromną siłą doskonalenia procesów decyzyjnych w sparametryzowanych środowiskach jest pewna powtarzalność zjawisk i łatwiejsze uchwycenie ich w najlepsze praktyki czy benchmarki, do których można się odnieść. Decyzje podejmowane w tym drugim świecie zakładają natomiast swoistą uznaniowość, gdyż – pomimo prób mierzenia zjawiska – trudno jest przewidzieć np. reakcję mediów społecznościowych na nową kampanię reklamową. Dziś jednak dochodzi do konwergencji obu systemów. HR czy marketing mają coraz większą obsesję na punkcie kluczowych wskaźników efektywności, na punkcie pokazania zwrotu z inwestycji, coraz mocniej wchodzą w gromadzenie i analizy „twardych” danych. Z kolei finanse czy IT starają się być bliżej użytkownika i zapuszczają się na nowe dla siebie terytoria ekonomii behawioralnej czy psychologii społecznej. Wiele z moich projektów doradczych to przedsięwzięcia mające na celu przemodelowanie kultury organizacyjnej, zbudowanie wśród zatrudnionych nowych postaw. Jednym z najczęściej artykułowanych przez zarządy kierunków zmiany kulturowej jest odejście od tzw. silosów organizacyjnych na rzecz kultur zbudowanych wokół procesów biznesowych: przestańmy myśleć w kategoriach „my w IT”, „my w finansach”, „my w HR”, „my w sprzedaży”, tylko zacznijmy myśleć w kategoriach interesu całego przedsiębiorstwa. Doskonalmy procesy na styku poszczególnych funkcji. Podejście to idzie w parze z konwergencją, o której wspomniałem – od każdego pracownika zaczyna się oczekiwać bardziej biznesowego, holistycznego spojrzenia na proces tworzenia i dostarczania wartości klientom.

Jakie są jeszcze pułapki przy podejmowaniu decyzji, poza charyzmatycznym liderem?

Pułapki pojawiają się na trzech poziomach: indywidualnego mechanizmu poznawczego, dynamiki zespołu oraz kultury organizacyjnej. Zacznijmy od poziomu indywidualnego. Opisany już syndrom indyka, czyli podświadoma ekstrapolacja pozytywnych trendów, pokazuje, jak łatwo przywiązujemy się do dotychczasowych, sprawdzonych metod działania. W przypadku czarnego łabędzia, sami zastawiamy na siebie sidła – to pułapka własnej historii i własnego sukcesu. Druga sprawa to zespół, który nas otacza lub którym kierujemy, gdyż może on okazać się zarówno największym sprzymierzeńcem, jak i największym wrogiem w procesie podejmowania decyzji. O zróżnicowaniu poglądów, o otwartej dyskusji, o wielopłaszczyznowym spojrzeniu na problem już mówiliśmy. Jeżeli jednak nasz zespół jest skonformizowany, ludzie myślą podobnie, a nawet jeśli ktoś ma inne zdanie, to się z nim nie wychyla, to takie otoczenie tylko pogorszy sytuację, utwierdzając lidera w błędnym przekonaniu. Trzeci poziom to pułapka całej organizacji i wpływu kultury organizacyjnej. W bolesny sposób przekonała się o tym chociażby NASA, która z przyczyn stricte kulturowych straciła dwa promy kosmiczne. Tragedia Challengera w 1986 r. i tragedia Columbii w 2003 r. mają swoje źródło nie w niekompetentnych decydentach, ale głównie w tym, w jaki sposób ukształtowała się na przestrzeni dziesięcioleci kultura organizacyjna w NASA. Kultura, która uniemożliwiała ludziom dzielenie się obawami, wyrażanie opinii niezgodnych z przyjętym wcześniej punktem widzenia, kultura, która nie zachęcała ludzi do postaw przywódczych, tylko do skrupulatnego wykonywania poleceń. Dwukrotnie presja ta spowodowała, że doświadczeni profesjonaliści podjęli niewłaściwe decyzje, wskutek czego zginęli astronauci.

Jak sobie radzić z tymi pułapkami?

Na każdym z trzech poziomów sprawdzają się inne recepty. Na poziomie indywidualnym jest to wspomniana analiza RCA, robiona jako swoisty rachunek sumienia. Każdego tygodnia zdarzają nam się przecież rzeczy, które zrobiliśmy nie najlepiej; nie przechodźmy nad nimi do porządku dziennego, zdobądźmy się na autorefleksję, które błędy są wynikiem przyczyn obiektywnych, a na które mieliśmy wpływ? Spróbujmy samokrytycznie spojrzeć, czy nie mogliśmy zadziałać lepiej, a jeżeli tak, to co należy zrobić w przyszłości, żeby drugi raz nie wpakować się w tę samą pułapkę. Uczenie się na błędach to cecha mędrców. Cechą ludzi głupich jest wielokrotne powtarzanie tych samych błędów. Jeszcze lepszą metodą na zabezpieczenie się przed własnym błędem decyzyjnym jest stworzenie dobrego zespołu, który nie będzie bał się kwestionowania niektórych decyzji. Tak zrobił John Fitzgerald Kennedy, tworząc EXCOMM, ciało doradcze, które wspierało go w najważniejszych decyzjach. Jak powstał EXCOMM? Otóż na początku swej prezydentury JFK poniósł dotkliwą porażkę wizerunkową, spowodowaną fiaskiem operacji w Zatoce Świń. Przypomnę: była to fatalnie przygotowana operacja militarna, przygotowany przez CIA desant imigrantów kubańskich na Kubie, który to desant miał doprowadzić do obalenia Fidela Castro. Skończyło się tragicznie – armia Castro okazała się świetnie przygotowana na atak, wielu ludzi zginęło, wielu aresztowano. Rzeczywistość w ogóle nie zgadzała się z założeniami! Dlaczego więc prezydent autoryzował tak zły rozkaz? Ponieważ przed operacją przychodzili do niego eksperci CIA i innych agencji i przedstawiali wyłącznie informacje, które potwierdzały, że lądowanie w Zatoce Świń to bardzo dobra decyzja, unikając jakichkolwiek danych, które nakazywałyby większą rozwagę i dodatkową dyskusję. Na podstawie tych jednostronnych informacji JFK podjął decyzję o desancie. Po klęsce JFK powiedział, że nie chce nigdy więcej podejmować dla kraju żadnych istotnych decyzji w trybie potwierdzającym, że każdy problem musi być naświetlony pod różnymi kątami. Kluczem do podejścia badawczego stał się EXCOMM, komitet wykonawczy (ang. Executive Committee) – ciało doradcze, które miało wspierać prezydenta w podejmowaniu najważniejszych decyzji. W EXCOMM-ie zasiadali ludzie z różnych środowisk, byli tam wojskowi, wywiadowcy, ale również politycy, dyplomaci, przedstawiciele biznesu czy nauki – to gwarantowało, że w dyskusji szerzej spojrzy się na problem. EXCOMM okazał się bezcennym wsparciem dla prezydenta w październiku 1962 r., kiedy to po próbie rozmieszczenia rakiet i głowic nuklearnych na Kubie przez Chruszczowa doszło do potężnego napięcia między supermocarstwami, co groziło wybuchem wojny nuklearnej na globalną skalę. Do dzisiaj zasady prowadzenia spotkań EXCOMM-u są stosowane w wielu firmach – pracuje się ze zróżnicowanymi zespołami, nieskonformizowanymi, gdzie dyskusja toczy się w ożywiony sposób, gdzie dochodzi do konstruktywnego konfliktu kognitywnego. Omawia się i głębiej analizuje większą liczbę scenariuszy. W efekcie takie zespoły podejmują decyzję bliższą optimum niż zespoły skonformizowane. Tak więc najlepsza metoda na tym drugim poziomie to stworzyć sobie dobre ciało doradcze, może być nieformalne. Nie bójmy się w firmie ludzi, którzy mają inne poglądy. Ktoś, kto się z tobą nie zgadza może się okazać najlepszym sprzymierzeńcem w podejmowaniu trafnych decyzji.

Ważne jest także rozproszone przywództwo.

Tak, to się dzieje na trzecim poziomie, czyli kultury organizacyjnej. Chodzi o otwartą komunikację, budowanie tzw. kompetencji rozproszonego przywództwa, czyli zachęcanie do postaw lidera nie tylko tych, którzy są na szczycie organizacji, ale wszystkich pracowników, nawet tych, którzy nie są menedżerami w sensie struktury formalnej. Bardzo często indywidualny ekspert posiadający dużą wiedzę i doświadczenie może okazać się nieformalnym liderem, który będzie w stanie pociągnąć jakiś element procesu decyzyjnego. Kultura nastawiona na doskonalenie, na wyciąganie wniosków z poprzednich błędów, ale też kultura stawiająca na otwartą komunikację – to są sposoby, za których pomocą można unikać niebezpiecznych pułapek.

Wciąż nie docenia się roli „adwokata diabła”?

Niestety, to jest dokładnie ten mechanizm, o którym rozmawialiśmy, ale dodałbym jeszcze jedno. Bycie „adwokatem diabła” to cecha charakteru, element osobowości, przekładający się na konkretną postawę. Są ludzie, którzy po prostu mają naturalną tendencję do kwestionowania rzeczywistości, są bardziej krytyczni i przez to właśnie łatwiej uruchamiają tryb badawczy. Tymczasem my ich nie lubimy, bo mamy wrażenie, że to ponurzy krytykanci, którzy wsadzają nam kij w szprychy naszego biznesowego roweru i powodują, że musimy na chwilę zwolnić, na chwilę się zatrzymać, podczas gdy już najchętniej pogalopowalibyśmy do następnych sukcesów.

Co oznacza pojęcie „decyzyjny pijak”? Jak to się ma do Big Data?

„Decyzyjny pijak” to żartobliwe stwierdzenie przypisywane Markowi Twainowi. Powiedział on kiedyś, że większość ludzi korzysta ze statystyki jak pijany z latarni: dla wsparcia, nie dla oświecenia. Mam wrażenie, że często używamy analityki biznesowej i fenomenu Big Data w taki właśnie sposób i niestety sprowadzenie Big Data tylko do wsparcia konkretnej decyzji to właśnie postawa „decyzyjnego pijaka”. Należy pójść znacznie dalej: Big Data to podejście i narzędzia, które powinny wpływać na strategię organizacji, ujawniając pewne trendy i mechanizmy niemożliwe do zauważenia na pierwszy rzut oka. Tu się zaczyna strategiczna rola CIO w organizacjach: współtworzenie strategii biznesowych poprzez dostarczenie mądrze dobranych danych i obserwowanych trendów. To droga do nowego, lepszego rozumienia rzeczywistości, która nas otacza.

Czy opanowanie procesu decyzyjnego przydaje się Panu podczas wspinaczek wysokogórskich?

Zaiste, jednym z moich hobby są góry, właściwie chodzę po nich od zawsze. Zacząłem w Beskidach, w Bieszczadach, w Tatrach, następnie przyszedł czas na Alpy, a potem zakochałem się w Pamirze i Himalajach. W górach konsekwencje podjęcia nietrafionej decyzji, szczególnie jeśli jesteśmy na ponad 7 tysiącach metrów i pogoda zaczyna się załamywać, mogą być znacznie poważniejsze niż wyrządzenie straty w firmie. Straty są odwracalne, śmierć nie. W górach analiza scenariuszy nabiera więc innego charakteru. Co jednak fascynujące, same mechanizmy decyzyjne w górach działają bardzo podobnie, jak w firmach. W górach też są czarne łabędzie, liderzy, syndrom indyka, „adwokaci diabła”, dynamika zespołowa, tam można jeszcze lepiej korzystać z metod doskonalenia procesów decyzyjnych. Metody Kaizen, RCA, 5Why mają swoje przeniesienie w świat wypraw. Zrozumienie, dlaczego nie udało nam się wejść na górę, może na wczesnym etapie przygotowania popełniliśmy błąd, do którego dojdziemy dzięki RCA, pozwala ten błąd na przyszłość wyeliminować. A dodatkowo, w górach odpoczywa się psychicznie, pomimo ryzyka i zagrożeń, można złapać dystans do otaczającego nas szalonego świata. Może właśnie dlatego w górach przychodziły mi do głowy najlepsze pomysły na nowe warsztaty menedżerskie, wystąpienia konferencyjne, studia przypadku czy artykuły, często podczas wypraw wpadałem na to, jak rozwiązać jakiś problem zarządczy, który spędzał mi sen z powiek.

Paweł Motyl, www.pawelmotyl.com

Autor bestsellerowej książki „Labirynt: Sztuka podejmowania decyzji”, łączy blisko 20 lat doświadczeń w doradztwie i zarządzaniu (m.in. w latach 2007–2014 był dyrektorem generalnym Harvard Business Review Polska). Jeden z czołowych europejskich ekspertów w zakresie przywództwa, podejmowania decyzji, zarządzania talentami i modelowania kultury organizacyjnej. Doradza zarządom czołowych firm w Europie Środkowo-Wschodniej. Jest mówcą inspiracyjnym i motywacyjnym, występował z legendami takimi jak dr Marshall Goldsmith, prof. Dave Ulrich czy prof. Andrew McAfee z MIT. Jest pierwszym w historii Polakiem, który ukończył program trenerski w McClelland Center w Bostonie.