Okna na cały świat

Założyciel Grupy Fakro z Nowego Sącza konstruował pierwsze okno dachowe na sprzedaż w 1991 r. Od początku postanowił, że dąży do wyprodukowania wyrobu najwyższej jakości. Ale sama jakość to za mało, aby odnieść sukces. Drugim motorem sukcesu firmy stała się jakość wizji i konsekwencja w jej urzeczywistnianiu.

Założyciel Grupy Fakro z Nowego Sącza konstruował pierwsze okno dachowe na sprzedaż w 1991 r. Od początku postanowił, że dąży do wyprodukowania wyrobu najwyższej jakości. Ale sama jakość to za mało, aby odnieść sukces. Drugim motorem sukcesu firmy stała się jakość wizji i konsekwencja w jej urzeczywistnianiu.

Podczas rozmów przy śniadaniach CXO - warszawskim i krakowskim - z Grzegorzem Balasem, dyrektorem handlowym Grupy Fakro, okazało się, że nie jest to wizja ujęta w jednym czy kilku prostych zdaniach, jak w wielu innych przedsiębiorstwach. Na odwrót - jest złożona, gęsta od przemyśleń i pełna niuansów. Spotkanie z człowiekiem z okładki oraz zaproszonymi gośćmi: Sylwią Ślifierz z firmy doradczej TDRS, Aleksandrem Popończykiem z IBM Business Consulting i Jarosławem Żywickim z Polskich Składów Budowlanych było więc niezwykle bogate w idee i inspiracje.

Zobacz również:

Grzegorz Balas, dyrektor handlowy, Grupa Fakro, Nowy Sącz

Grzegorz Balas, dyrektor handlowy, Grupa Fakro, Nowy Sącz

Inżynier Ryszard Florek, konstruktor pierwszych okien i założyciel firmy, postawił sobie jej rozwój za główny cel. Nie myślał o fantastycznych zyskach, lecz o mocnej pozycji na rynku światowym. Zamierzenie wydawało się nierealne, a nawet szalone na początku, gdy był to niewielki, rzemieślniczy warsztat. Jednak sojuszników przybywało, ponieważ nie była to tylko wizja przyszłej pozycji firmy. Była to i jest wizja rozwoju dla wszystkich, którzy zechcą się zaangażować: odbiorców, pracowników, dostawców, partnerów... Dzisiaj dawni malkontenci już nie pukają się w czoło, bo Fakro zajmuje drugie miejsce na liście największych producentów światowych, jest obecna niemal w całej Europie, w Australii, Japonii i Nowej Zelandii, a od niedawna także w USA.

Koncepcja zbiorowego sukcesu nie wzięła się z sufitu. Firma startowała w czasach, gdy mogła liczyć tylko na własne niewielkie pieniądze. Logicznym wnioskiem było więc, że sama nie będzie w stanie opanować rynków. Pierwszym interesariuszem, z którym dzieli się zyskami, są zatem dystrybutorzy - przedsiębiorstwa sprzedające i montujące okna.

Szkolenia, pomoc w sfinansowaniu nauki, badania satysfakcji pracowników prowadzone przez zewnętrzną niezależną firmę - to standard, który spełnia jeszcze kilku pracodawców w okolicy. Lecz w Fakro ludzie dostają coś więcej - świadomość, że budują swoje miejsce pracy, stabilną i bezpieczną przyszłość. Wypływa ona z codziennej obserwacji, że zyski będące owocem ich pracy idą na inwestycje. W ten sposób już sam fakt rozwoju firmy przywiązuje do niej pracowników, a optymizm i entuzjazm wielu młodych, zarażonych przez szefa, dodaje skrzydeł całej organizacji.

Sprawą kluczową dla realizacji omawianej wizji jest utrzymanie zdolności organizacji do samorozwoju, mimo że się rozrasta i stale napotyka niebezpieczeństwo skostnienia. Zdolność tę zapewniają cztery elementy kultury i praktyki organizacyjnej. Pierwszym jest świadomość celów, która zarazem mobilizuje i nadaje wspólny kierunek aktywności załogi. W Grupie Fakro jest ona spójna z przekonaniem, że rozrastając się i ekspandując, firma musi stale się zmieniać. Drugi element to delegowanie odpowiedzialności - proces niełatwy, w którym nieraz trzeba uciekać się do "twardych" lekcji. Na przykład przyznać same uprawnienia, po czym cofnąć je w reakcji na obniżone wyniki, aby w końcu delikwent z pełnym przekonaniem zechciał wziąć i uprawnienia, i odpowiedzialność. Kolejne dwa elementy służą przede wszystkim zapewnieniu bieżącej elastyczności. W systemie produkcyjnym zapewnia ją rzecz niebywała w tradycyjnym przedsiębiorstwie - harmonijna współpraca i wzajemne zrozumienie pomiędzy dwiema elitami: konstruktorów i technologów oraz szefem produkcji. Do tego gruntownie przemyślany dobór wyposażenia produkcyjnego, składającego się głównie z prostych maszyn, łatwych do przestawiania. Wreszcie wszystkie te elementy razem składają się na czwartą zdolność, również rzadko spotykaną w dużych firmach: zdolność do bardzo szybkiego podejmowania decyzji.