Nowe w nowej gospodarce

Co jest ''nowego'' w nowej gospodarce? Większość obserwatorów wie, że ''to'' dotyczy poprawy wydajności. Ekonomiści z UCLA i Fletcher School dowodzą, jaki wpływ na wydajność pracownika ma jego udział w procesie decyzyjnym.

Co jest ''nowego'' w nowej gospodarce? Większość obserwatorów wie, że ''to'' dotyczy poprawy wydajności. Ekonomiści z UCLA i Fletcher School dowodzą, jaki wpływ na wydajność pracownika ma jego udział w procesie decyzyjnym.

W połowie lat 90. w Stanach Zjednoczonych rozpoczął się tak dynamiczny wzrost wydajności, jakiego USA nie notowały od lat 60. To przyspieszenie, zwłaszcza w sektorze wytwórczym, w poprawie wydajności pracowników było przez wielu odbierane jako świadectwo "czegoś nowego" w gospodarce amerykańskiej.

Zobacz również:

Wzrost wydajności zwykle wiąże się ze znaczącymi inwestycjami kapitałowymi, szczególnie w oprzyrządowanie miejsca pracy, w tym w rozwiązania informatyczne wspomagające pracę. To jednak nie jest jedyna, a nawet nie najważniejsza przyczyna obserwowanej poprawy. Najistotniejsze znaczenie mają innowacje w procesach pracy, na co wskazują prof. Sandra E. Black z wydziału ekonomii UCLA oraz prof. Lisa M.Lynch z Fletcher School Uniwersytetu Tufts. W ciągu ostatniej dekady amerykańskie firmy znacznie częściej niż dawniej wdrażają takie procesy podejmowania decyzji, w których pracownicy spoza szczebla kierowniczego włączani są do pomocy przy poszukiwaniu, rozpoznawaniu oraz ocenie i rozważaniu szans na innowację i wzrost.

Cztery nogi poprawy organizacji miejsca pracy

Wcześniejsze badania i publikacje dotyczące innowacji na stanowisku pracy wyróżniają cztery zasadnicze elementy prowadzące do wzrostu wydajności. Są to: opinia pracownika, organizacja pracy, szkolenia i system wynagrodzeń. Pierwszy element oznacza danie prawa głosu w sprawie projektowania procesu produkcyjnego czy innego wszystkim w niego zaangażowanym, także najniższym w hierarchii pracownikom. Dzięki temu firmy uzyskują dostęp do wiedzy i doświadczenia pracowników spoza kierownictwa. Innowacje w dziedzinie organizacji pracy mają pozwolić m.in. na większą elastyczność w wykorzystaniu potencjału pracy w firmie. Przykłady to: przemodelowanie zasobów dla zmniejszenia liczby pracowników przypadających na jednego kierownika lub liczby poziomów kierowniczych w organizacji, wprowadzenie lub rozszerzenie rotacji pracy, wielowarsztatowość oraz współdzielenie zadań. Powyższe innowacje wymagają szkolenia pracowników, aby efektywnie pracowali w środowisku wymagającym większego natężenia interakcji. Wzmocnienie efektu tych zmian uzyskuje się poprzez motywacyjne wynagrodzenie, czyli zwiększanie części wynagrodzenia podlegającej "ryzyku" i powiązanie go z wydajnością firmy.

Warunki podniesienia wydajności

Black i Lynch chciały zbadać wpływ różnych innowacji na całą gospodarkę. Rezultaty były inne, niż się spodziewano. Do poprawy wydajności przyczynia się często co innego, niż zakładają szefowie w firmach. Na przykład firmy, które wprowadziły TQM (z formalnym systemem zmiany korporacyjnej kultury i struktury) bez szerokiego zaangażowania pracowników spoza kierownictwa w regularne procesy podejmowania decyzji w fabryce, nie uzyskiwały wzrostu wydajności, a czasem nawet jej spadek.

  • Jak się też okazało, odsetek kierowników korzystających z komputera nie miał znaczenia dla produktywności. Miał go natomiast odsetek pracowników spoza tego grona, i był to wpływ istotny.
  • W sektorze wytwórczym firmy z tradycyjnym związkowym charakterem relacji zarząd - pracownicy i tradycyjną organizacją miejsca pracy, gdzie niewiele pozostawia się miejsca na uczestnictwo pracownika w podejmowaniu decyzji, miały o wiele mniejszy przyrost produktywności niż firmy - również z pracownikami zrzeszonymi w związkach zawodowych - które przyjęły wymienione wyżej innowacje. Najsłabiej wypadły pod względem poprawy wydajności firmy przyjmujące innowacje, ale bez związków.
To ostatnie odkrycie interpretuje się jako wynik istnienia - dzięki związkom - tradycji wyrażania swojej opinii w kwestii poprawy procesu produkcji. Kiedy brak tej tradycji, po prostu trudno przekonać pracownika, że szczera wypowiedź nie pociągnie za sobą zwolnienia. Tak więc do silnego wzrostu wydajności konieczna była kombinacja dwóch elementów: wola kierownictwa do zapewnienia pracownikom możliwości wyrażenia opinii i bezpieczeństwo posady zapewnione przez związek.

Badaczki sprawdziły też, czy te ustalenia nie wynikały przypadkiem z innych czynników wcześniej niezidentyfikowanych, jak np. zdolności menedżerskie. I wówczas zasadnicza część konkluzji pozostała ta sama. Liczba pracowników spoza kierownictwa używających komputerów pozostaje w korelacji z wydajnością ("IT ma znaczenie"). Występuje też związek pomiędzy wydajnością pracy a relacjami załoga-kierownictwo. Podobnie jak wcześniej najlepiej wypadły firmy ze związkami, które zaadaptowały praktykę większego uczestnictwa pracowników w procesach decyzyjnych.

Co jest "nowego" w nowej ekonomii

Choć badania potwierdzają, że skokowa zmiana wydajności pracy wynika z rozpowszechnienia w ostatniej dekadzie ważnych zmian w organizacji procesów pracy, to nadal nie ma odpowiedzi na pytanie, na ile te wzrosty wydajności są trwałe. Cytowane wyniki dowodzą natomiast, że dla wydajności pracowników ma znaczenie, do jakiego stopnia innowacje zostały wdrożone do codziennej operacyjnej działalności firmy. Co więcej, ten sposób traktowania pracowników niekoniecznie musi mieć tylko jednorazowy wpływ na wydajność, czyli nie tylko w momencie zmiany procesu decyzyjnego. Wygląda na to, że korzystanie z wiedzy i potencjału twórczego pracowników w kształtowaniu procesów pracy może być stałym i najlepszym sposobem rozwoju firm i polepszania ich wyników. I to właśnie może być to "nowe" w tak zwanej nowej gospodarce, którą często nazywa się po prostu gospodarką opartą na wiedzy.

Synergia elementów innowacji

Badania przeprowadzone przez ekonomistki potwierdziły istnienie związku pomiędzy ogólnymi elementami innowacji w procesach pracy i ich wpływ na wydajność. Wyraźna jest np. komplementarność respektowania głosu pracowników (w omawianym zakresie) i motywacyjnego systemu wynagrodzeń; jeden element wzmacnia efekt drugiego. W połowie 90., jak wykazały badania Black i Lynch, wielu amerykańskich pracodawców zastosowało różnorodne praktyki pasujące do wymienionych wyżej idei, co wyjaśnia skokowy wzrost wydajności. W 1996 r. 42% amerykańskich pracodawców wprowadziło powiązanie wypłat z zyskiem, 26% - przebudowę organizacji w celu spłaszczenia i uelastycznienia jej struktur, 48% - wprowadziło regularne spotkania pracowników (odsetek firm, gdzie obejmowało to powyżej 75% załogi), 17% - samorządne zespoły (uczestnictwo w nich powyżej 25% załogi), w 41% wykorzystanie komputerów rozszerzono poza kadrę kierowniczą (minimum 75% załogi korzystajacej z komputera, w tym pracowników produkcji). W efekcie tych innowacji 52% badanych firm raportowało podnoszenie się kwalifikacji pracowników, a tylko 6% oceniło, że się obniżyły.

Przygotowano na podstawie komunikatu badawczego opublikowanego w FRBSF Economic Letter przez Sandrę E. Black i Lisę M. Lynch.