Na coraz głębsze wody

"Miałem szczęście rozpoczynać karierę na początku lat 90. Rynek finansowy dopiero się tworzył, wszyscy musieli się uczyć. Po dziesięciu miesiącach pracy w Pierwszym Polsko-Amerykańskim Banku awansowałem na stanowisko kierownicze" - mówi prezes Fortis Bank Polska.

"Miałem szczęście rozpoczynać karierę na początku lat 90. Rynek finansowy dopiero się tworzył, wszyscy musieli się uczyć. Po dziesięciu miesiącach pracy w Pierwszym Polsko-Amerykańskim Banku awansowałem na stanowisko kierownicze" - mówi prezes Fortis Bank Polska.

Kariera Jana Bujaka nie jest jednak całkiem typowa, bo wpisana w historię jednej instytucji. Jan Bujak nigdy nie zmienił miejsca pracy. Dzisiejszy Fortis Bank Polska to dawny Pierwszy Polsko-Amerykański Bank. Był jednym z pierwszych prywatnych banków w Polsce. Założony przez krakowskich przedsiębiorców, a następnie dokapitalizowany przez Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości, rozpoczął działalność w 1991 r. Bujak przyszedł do niego na początku 1992 r. Był wówczas studentem piątego roku prawa na Uniwersytecie Jagiellońskim. W ciągu trzynastu lat przeszedł przez wszystkie szczeble - od operacyjnych po zarządcze. Od szeregowego pracownika w zespole operacji dewizowych do prezesa. Przez kilka lat był dyrektorem departamentu rozliczeń, a potem zastępcą dyrektora finansowego. Tę funkcję sprawował również po przejęciu PPABanku przez belgijskiego inwestora, Generale Bank, który potem - w wyniku fuzji - przekształcił się w Fortis Bank. Dwa lata temu Jan Bujak został dyrektorem finansowym i wiceprezesem polskiej córki belgijskiego banku. Od stycznia pełni funkcję prezesa, którą objął po odejściu Ronniego Richardsona, Belga.

Zobacz również:

Zna bank od podszewki, bo sam go tworzył. Największą wiedzę i doświadczenie zdobył jednak jako wieloletni dyrektor finansowy. Zapewne dlatego belgijski właściciel nie zawahał się powierzyć mu funkcji prezesa.

W amerykańskim stylu

Jan Bujak, prezes Fortis Bank Polska

Jan Bujak, prezes Fortis Bank Polska

O tym, jak trafił do PPABanku: "Bank ten poleciła mi moja promotorka. Pisałem pracę magisterską o wekslu i czeku - instrumentach wtedy w Polsce nieznanych, a mających ogromne znaczenie dla bankowego biznesu. Dziś zabezpieczenie kredytu w postaci weksla in blanco jest powszechnie stosowanym standardem, ale trzynaście lat temu nie było na ten temat ani wiedzy, ani praktyki. Buszowałem w biliotecie uniwersyteckiej, szukając literatury fachowej. Większość opracowań pochodziła z okresu przedwojennego, a niektóre nawet z XIX wieku. Gdy więc przyszedłem do banku, miałem wiedzę, która wtedy uchodziła za rzadką. Zaczynałem nie w dziale prawnym, jak można by oczekiwać z racji mojego wykształcenia, lecz w zespole operacji dewizowych. Władze banku postanowiły bowiem rozwijać operacje czekowe również w walutach obcych. Ekscytowało mnie, że trafiłem do całkiem nowego banku, że wszystko trzeba było budować od podstaw, wymyślać nowe rozwiązania, opracowywać procedury. Po kilku miesiącach pracy, już jako kierownik zespołu, wdrażałem nowy produkt - rachunki walutowe. To była działalność typu green field. Trzeba było przygotować regulaminy, instrukcje operacyjne, zasady inwestowania waluty. Dziś zajmuje się tym kilka wyspecjalizowanych departamentów".

Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości wyposażył PPABank nie tylko w kapitały, ale także w specjalistów, którzy mieli wspierać polską załogę w pierwszym okresie działania. Było to tym cenniejsze, że bank wchodził w młodą i niecałkiem rozpoznaną niszę - miał się koncentrować na obsłudze nowo powstających, małych firm oraz ich właścicieli.

"Niedługo po moim przyjściu prezesem został Ralph Kravitz. To był bankowiec z Citibanku, specjalista z wieloletnim doświadczeniem, wyniesionym z różnych rynków. On jedyny wiedział, na czym naprawdę polega działalność bankowa. Od niego nauczyłem się, że najważniejsza jest jakość obsługi klienta. Dziś to może brzmi banalnie, ale w tamtych czasach banki w Polsce były urzędami, a klienci - petentami. Zrobiliśmy na rynku rewolucję, występując w eleganckich garniturach i kostiumach, uśmiechając się i częstując klientów kawą i ciastkami. Prawdę mówiąc, była to wówczas jedyna nasza przewaga konkurencyjna".

Dwadzieścia godzin na dobę

Ale wkrótce to miało się zmienić. W 1994 r. PPABank jako pierwszy bank w Polsce wprowadził scentralizowany system informatyczny, Equation. Jego dostawcą była firma Kapiti, obecnie Misys. Był to system bardzo kosztowny, ale i niezwykle nowoczesny. Tak nowoczesny, że nie pozostaje w tyle za systemami, które inne banki wprowadziły wiele lat później. Jan Bujak pracował przy tym wdrożeniu, i to na pierwszej linii frontu. Był wówczas dyrektorem departamentu rozliczeń.

"Zastanawiałem się, czy nie jest to zbyt kosztowna inwestycja. Nasz bank był wówczas niewielki, miał tylko cztery oddziały. Ale właśnie mała skala działalności okazała się błogosławieństwem. Scentralizowany system informatyczny łatwiej jest wprowadzić w małej instytucji niż w rozbudowanej. A i tak była to katorżnicza praca. Testowanie systemu trwało kilka miesięcy. Trzeba było równolegle prowadzić księgowania ręcznie i elektronicznie. Kończyliśmy pracę późną nocą, a zaczynaliśmy wczesnym rankiem. Przez kilka tygodni pracowaliśmy po dwadzieścia godzin na dobę. Pomagała świadomość, że biorę udział w pionierskim projekcie".

Zmiana profilu

W końcu 1995 r. nieoczekiwanie dostał propozycję objęcia stanowiska zastępcy dyrektora finansowego banku. I przyjął ją.

"To była całkowita zmiana profilu zawodowego. Nigdy wcześniej nie zajmowałem się rachunkowością. Moja funkcja została wówczas tak ustawiona, że w dużym stopniu byłem głównym księgowym, choć oficjalnie nie miałem tego tytułu. Poza tym zajmowałem się cząstką tego, co leży w gestii dyrektora finansowego - rekomendowaniem cen i optymalizacją podatkową. Moim bezpośrednim zwierzchnikiem i osobą, która mnie wspierała, tym razem także był Amerykanin - Thomas Ciantrani, dyrektor finansowy i członek zarządu".

W końcu lat 90. fala fuzji i przejęć objęła cały światowy rynek, dotarła również do Polski, zmieniając układ właścicielski w wielu instytucjach finansowych. Belgijski Generale Bank zakupił od Polsko-Amerykańskiego Funduszu Przedsiębiorczości większościowy pakiet akcji PPABanku. Później Generale Bank został przejęty przez grupę Fortis. Zmienił nazwę na Fortis Bank - w konsekwencji zmieniła się również nazwa polskiego banku. Thomas Ciantrani wyjechał, a jego miejsce zajął Belg, Andre Van Brussel. Choć wszystko się zmieniło, Jan Bujak pozostał na swoim stanowisku i wciąż miał szefa obcokrajowca, tyle tylko, że innego. Jednak nowi właściciele banku rozszerzyli zakres jego obowiązków o kontrolling oraz o budżetowanie. Formalnie pełnił funkcję dyrektora departamentu rachunkowości i kontrollingu.

"Zakończyliśmy wówczas pracę nad systemem identyfikacji przychodów i kosztów związanych z działalnością klientów. Dokładnie rozpoznajemy przychody, jakie tworzy każdy klient, a także koszty związane z jego obsługą. Podobny system działa w odniesieniu do poszczególnych produktów, co pozwala ustalić ich zyskowność. Wiemy więc, ile zarabiamy na każdym kliencie i na każdym produkcie. Z identyfikacją przychodów nie ma większych problemów, zwłaszcza jeśli dysponuje się tak dobrym systemem informatycznym jak Equation. Zdecydowanie większą trudność sprawia ustalenie kosztów. W tym celu przyjęliśmy jedną z najnowocześniejszych metod rachunkowości zarządczej - activity based costing (ABC), czyli rachunek kosztów działań. Dzięki niej możemy określić, ile kosztuje nas każdy produkt, a ile utrzymywanie relacji z konkretnym klientem. Do kosztów relacji z klientem dodajemy koszty związane z produktami, z których on korzysta. Zestawiając przychody z tak wyodrębnionymi kosztami, otrzymujemy obraz zyskowności klienta. Jeśli jest ona niska lub jeśli koszty przewyższają przychody, zastanawiamy się, co zrobić. Zdarza się, że proponujemy klientowi inny zestaw produktów. System ten pozwala także określić efektywność oddziałów, linii biznesowych i doradców klienta. W tej chwili mamy dwie linie biznesowe: commercial banking, to jest średnie i duże firmy, oraz retail banking - małe firmy i osoby fizyczne".

Choć system identyfikacji przychodów i kosztów działa od 2001 r., czyli od wejścia do banku nowego inwestora, nie został on przywieziony z Brukseli: "Prace rozpoczęliśmy jeszcze za czasów Thomasa Ciantraniego, a know how wypracowaliśmy w Polsce, korzystając z pomocy firmy doradczej, KMPG, oraz z fachowej literatury".

Zarządzanie karierą

Gdy wiosną 2003 r. odszedł Andre Van Brussel, funkcje dyrektora finansowego i wiceprezesa zarządu powierzono Janowi Bujakowi. I znów rozszerzono zakres jego zadań. Powierzono mu zarządzanie ryzykiem rynkowym i operacyjnym, a także nadzór nad departamentem prawnym. W styczniu tego roku Jan Bujak znów awansował, i to na najwyższy szczebel zarządczy.

W ciągu trzynastu lat z równą starannością zarządzał biznesem, jaki mu powierzono, jak i własną karierą. Bardzo dbał o to, by zdobywać nie tylko wiedzę praktyczną, ale i teoretyczną. Gdy podejmował nowe zadania, sięgał po literaturę fachową, cały czas się uczył. Ten nawyk, wyniesiony z uniwersytetu, pozwolił absolwentowi prawa zostać bankowcem, a potem wszechstronnie wykształconym finansistą. Nie zaniedbywał jednak tego, co już zdobył. W 1995 r., pracując na pełnych obrotach w banku, ukończył aplikację sędziowską. Nie oparł się też pokusie zweryfikowania swoich kwalifikacji menedżerskich. W końcu lat 90. podjął i ukończył studia MBA na Bristol University. Dwie pięciotygodniowe sesje - dwa urlopy. "Chciałem sprawdzić moją wiedzę z zakresu zarządzania. Te studia dały mi większą pewność siebie".

Budował karierę na mocnych fundamentach, preferując pracę organiczną i awans szczebel po szczeblu. W świecie finansów nie był postacią znaną, bo ani nie szukał pracy, ani nie pokazywał się w salonach. Prawdopodobnie w Brukseli wiedziano o nim więcej niż w Warszawie czy Krakowie. W zarządzie Fortis Bank Polska zasiada trzech Polaków i trzech Belgów. Nie bez znaczenia jest to, skąd pochodzi prezes. Jan Bujak przez wiele lat miał szefów obcokrajowców, o których zresztą wypowiada się z sympatią i szacunkiem. Ale tym razem to on wygrał w międzynarodowej konkurencji.