Menedżer w grze

Na razie trudno mówić o modzie na gry symulacyjne wśród polskich prezesów, choć dla aspirujących na te stanowiska studentów MBA to chleb powszedni. Jest to rozrywka droga, ale jak twierdzą eksperci - bardzo opłacalna.

Na razie trudno mówić o modzie na gry symulacyjne wśród polskich prezesów, choć dla aspirujących na te stanowiska studentów MBA to chleb powszedni. Jest to rozrywka droga, ale jak twierdzą eksperci - bardzo opłacalna.

Kilkunastu prezesów wielkich światowych korporacji wchodzi do sali w międzynarodowym centrum szkoleniowym. Trener już wcześniej podzielił ich na zespoły. Lekko stremowani siadają przy stołach i zaczynają grać. Po chwili znika ich starannie wypracowane opanowanie i zaczynają się bawić. Po trzech godzinach widzą już, że to kolejny dzień ciężkiej pracy, tyle że emocji jest znacznie więcej niż zwykle.

Zobacz również:

Gra zespołowa

Na rynku dostępnych jest coraz więcej symulacyjnych gier decyzyjnych przeznaczonych dla kadry zarządzającej. Skala takiej gry może być lokalna bądź globalna. Zespoły mają fabrykę, korporację lub mniejsze przedsiębiorstwo i muszą odnieść sukces, podejmując trafne decyzje w ramach wyznaczonych przez grę możliwości. Wypełniają arkusze decyzyjne, które program komputerowy analizuje na zakończenie każdego etapu gry (etap odzwierciedla np. kwartał z życia firmy), wydawany jest rezultat i raport na temat sytuacji rynkowej. Na ogół część raportów wydawana jest wszystkim uczestnikom, a za część - np. te dotyczące konkurencji - trzeba płacić walutą obowiązującą w danej grze. Niektóre raporty liczą sobie nawet po 100 stron, dlatego ich analizowanie także trzeba umieć zorganizować - wszak jeden kwartał trwa tu zaledwie godzinę - dwie.

Ważne jest więc, aby zespół został dobrze skomponowany i zadania dobrane do odpowiednich osób, tak aby w ograniczonym czasie udało się przeanalizować dane i podjąć decyzje. Gra toczy się w środowisku biznesowym, ale w dużej mierze dotyka zagadnień miękkich, takich jak budowanie zespołu, motywowanie, zarządzanie czasem. Uczestnicy dostają więc informację zwrotną podwójnie: jak radzą sobie jako firma i jak radzą sobie w relacjach z zespołem.

Zespół zwykle liczy 4 - 7 osób, składa się z pracowników z jednej firmy lub, w przypadku menedżerów, częściej z różnych firm z całego świata - pozwala to poznać nowych ludzi, zwłaszcza jeśli szkolenie odbywa się za granicą.

"Trzeba jednak uważać, zwłaszcza w kulturach zmaskulinizowanych, takich jak polska czy anglosaska, na ambicjonalne walki między uczestnikami, którzy zatracają się w grze i zachowują jak podczas wojny rzeczywistej firmy X z rzeczywistą firmą Y. Prowadzi to do tworzenia się antagonizmów. Dlatego komponując zespoły, staram się dobierać różnorodne osoby z różnych firm" - ostrzega Piotr Gryko, Senior Partner w House of Skills.

Nie ma znaczenia, na ile gra odzwierciedla sytuację gospodarczą, może rozgrywać się w warunkach abstrakcyjnych (np. lądowanie na Księżycu). Istotna jest umiejętność dostosowania się graczy do nowych okoliczności, uwarunkowań prawnych itd. - zupełnie tak jak w prawdziwym życiu przedsiębiorstwa.

Na ogół nie podaje się dokładnego czasu końca rozgrywek, grę przerywa się je w sposób nieoczekiwany, żeby uczestnicy nie podejmowali decyzji na zakończenie gry, sztucznie zwiększających wyniki krótkoterminowe. Muszą zostawić firmę w dobrym stanie.

Duma i uprzedzenie...

Polscy menedżerowie dość niechętnie podchodzą do idei gier symulacyjnych stworzonych specjalnie dla nich, podczas gdy ich zachodni koledzy uważają je za jedną z najlepszych metod szkolenia. "Z perspektywy polskich top menedżerów większość gier może sprawiać wrażenie zbyt prostych, mimo że tak naprawdę wcale proste nie są. Uważają, że są one dobre dla podwładnych, a oni sami mają tę wiedzę w małym palcu. Poza tym w grze podejmuje się decyzje jawnie, a to może obnażyć niekompetencje. Dlatego jeśli już uczestniczą w grach symulacyjnych, to raczej nie w ramach własnej firmy. Wolą jeździć na takie szkolenia na Zachód, np. do ośrodków INSEAD" - tłumaczy Piotr Gryko.

"Mimo że w Polsce przedsiębiorstwa bardzo szybko się rozwijają i postęp w wielu dziedzinach jest doskonale widoczny, to nadal możemy obserwować konserwatywne podejście do szkoleń ogólnie, a w szczególności do nowatorskich i nietypowych metod edukacyjnych, do jakich należą gry symulacyjne. Niektórzy przyjmują wręcz postawę 'ja to wszystko już wiem'. Gry kojarzą się w oczywisty sposób z zabawą i tu tkwi jeden z zasadniczych problemów z ich postrzeganiem - wielu menedżerów uważa, że ich czas jest zbyt cenny, żeby trwonić go na zabawy. Nie dostrzegają drugiej strony medalu - gry symulacyjne to zabawa, ale jednocześnie najlepsza i niezwykle skuteczna metoda nauki, także w edukacji dorosłych" - uważa Michał Chlebowski, menedżer w Ernst & Young Academy of Business.

...a może pierwsze wrażenie?

Czym różni się szkolenie dla top menedżerów od szkolenia dla szeregowych pracowników? Zdaniem Piotra Gryki, jest to zupełnie inny program, innego rodzaju zadania, wyzwania, ale reakcje, przede wszystkim emocjonalne, są podobne. Gra tak samo angażuje prezesa i kierownika działu. Budzi się w nich dziecięca niemal ciekawość i chęć rywalizacji. "Przyjemniej pracuje się z grupą top menedżerów, ponieważ prowadzą oni dyskusje na liczne tematy, na co dzień stykają się z bardzo szerokim spektrum problemów. Są to też osoby nastawione na realizację celu, sukces, gra jest więc bardzo dynamiczna" - mówi.

Czego menedżerowie oczekują od gier symulacyjnych? Przede wszystkim inspiracji. Gry zmuszają do szybkiego, dynamicznego działania i nie pozwalają na nudę. Pokazują rozwiązania, które uczestnicy będą chcieli przenieść do swoich organizacji. Musi być to coś, czemu warto poświęcić dzień lub dwa dni.

"Osoby, które już zdecydowały się na udział w grze, bardzo łatwo się w nią angażują. Z reguły występuje tu element rywalizacji, interakcji. Widziałem wielokrotnie poważnych i opanowanych na co dzień menedżerów, którzy bardzo emocjonalnie podchodzili do rozgrywek" - opowiada Michał Chlebowski.

Jeśli jest to program dla menedżerów, to dodatkową wartość stanowi spotkanie z trenerami i uczestnikami z innych kultur i branż. "Zarządy niezbyt chętnie inwestują w siebie dużo na szczeblu lokalnym, łatwiej inwestować w kontekście międzynarodowym" - twierdzi Piotr Gryko. Jeśli gra jest międzynarodowa, mają okazję poznać ludzi z różnych firm, różne kultury biznesowe.

Drogie i trudne

Gry symulacyjne to szkolenie bardzo drogie. Koszt zorganizowania tego rodzaju programu dla sporej grupy top menedżerów wynosi od kilkudziesięciu do ponad 100 tys. euro, czyli kilka tys. euro na osobę. Poza tym kadra kierownicza w firmie to raptem kilka osób, więc zorganizowanie całego szkolenia tylko dla tej grupy jest swoistym wyzwaniem, jeśli program przygotowany ma być specjalnie dla jednej, konkretnej firmy. "Inaczej top menedżment musiałby uczestniczyć w grze razem z podwładnymi, a w Polsce to nie zawsze jest łatwe - menedżerowie nie chcą się mieszać z szeregowymi pracownikami" - podkreśla Piotr Gryko.

Michał Chlebowski uważa, że od gier odstraszać może nowatorstwo i nietypowy charakter tej metody, a także cena - wyższa niż w przypadku tradycyjnych szkoleń. Z jego obserwacji wynika, że większe i bogatsze firmy coraz częściej wybierają taką formę szkolenia, choć na razie gry pojawiają się głównie na wyjazdach integracyjnych. Również nadal obowiązuje mit szkoleń zagranicznych: jeśli coś jest z Zachodu, to jest lepsze. Wystarczy powiedzieć: "byłem za granicą na szkoleniu". "W rzeczywistości mamy w Polsce nie tylko znakomite szkolenia. Sporo dzieje się także w dziedzinie strategicznych gier symulacyjnych. Jest kilka firm, które tworzą własne gry symulacyjne dostosowane do naszych warunków lub przygotowują polskie wersje sprawdzonych gier zagranicznych. Faktem jednak jest, że nie mamy zbyt bogatej tradycji w tej dziedzinie" - wyjaśnia.

Dobre skutki

"Począwszy od najbardziej renomowanych uczelni wyższych w Europie Zachodniej i w USA, przez największe koncerny, aż po NASA czy amerykańską armię - gry symulacyjne są wykorzystywane i świetnie się sprawdzają, umożliwiając poszukiwanie najlepszych rozwiązań i obserwowanie ich skutków" - twierdzi Michał Chlebowski.

Efektywność tego rodzaju szkolenia mierzy się tak samo jak wszystkich innych kursów. "Były robione pomiary w grupie studentów MBA. Okazało się, że umiejętności i wiedza zdobyte w ten sposób zostają na dłużej, chociaż studenci gorzej wypadali w testach. Nie jest to sposób na zdobywanie wiedzy encyklopedycznej. W grze dużą rolę odgrywa intuicja lub coś, co można by nazwać talentem menedżerskim. Studenci MBA bardzo lubią te gry, nie wymagają one recytowania definicji, raczej pomagają sprawdzić intuicyjne rozumienie zagadnień. A taka jest przecież praktyka zarządzania" - mówi prof. Witold T. Bielecki, który prowadzi wykłady z dziedziny komputerowych systemów wspomagania decyzji i symulacyjnych gier decyzyjnych w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego.

Zazwyczaj podczas gry psycholog obserwuje jej uczestników. Podsumowanie gry to nie tylko omówienie wyników finansowych, ale także sposobu, w jaki decyzje były podejmowane - czy podejmował je autokratycznie lider zespołu, czy osiągany był konsensus, czy też niezbędne było głosowanie.

Gra od kuchni

Gry dla menedżerów stopniem skomplikowania zaczynają już przypominać symulacyjne szkolenia dla przyszłych pilotów. "Im wyższy poziom decyzyjności uczestników na co dzień, tym gra jest bardziej skomplikowana. Jeśli menedżer na co dzień podejmuje decyzje, wsparty sztabem ludzi, którzy dostarczają mu niezbędnych informacji i analiz, to w grze też musi być podobnie. Bardzo często gry wspomagane są programami komputerowymi" - wyjaśnia Piotr Gryko.

Stworzenie takiej gry to zadanie dla najwyższej klasy specjalistów, stąd później wysoki koszt samych szkoleń. "Aby przygotować grę symulacyjną, trzeba stworzyć interdyscyplinarny zespół, w którego skład wchodzą np. specjaliści z ekonomii, zarządzania, rachunkowości, finansów, programiści, graficy, często także psycholog. Nowoczesnej gry symulacyjnej nie da się opracować tak, jak robiono to dawniej - w dwuosobowym zespole. Jest to poważne przedsięwzięcie dla dużego zespołu, które zajmuje kilka a nawet kilkanaście miesięcy. Najpierw powstaje projekt gry, później wersja robocza, pojawiają się błędy, często testowanie gry zajmuje tyle samo czasu co jej tworzenie. Gra musi być 'odporna' na nietypowe decyzje uczestników" - opowiada prof. Witold T. Bielecki.

Krótka historia gier

Pierwszą grą, która znalazła szersze zastosowanie i popularność, była "Top Management Game" opracowana przez Andligera w 1956 roku, a następną zaprojektowana i opracowana przez Greene'a i Andligera "Business Management Game" na zamówienie dla McKinsey & Company. Natomiast "Top Management Decision Game" autorstwa Schreibera stała się pierwszą grą symulacyjną wykorzystywaną w programach nauczania biznesu w wyższych uczelniach USA. Gra ta została także opisana w Harvard Business Review w roku 1958, a spopularyzowana przez American Management Association (stąd w literaturze przedmiotu można spotkać najczęściej nazwę AMA - Top Management Decision Simulation).

Istnieją dowody na to, że wcześniej, bo już w latach 30., symulacyjne gry pod nazwą "Gry awaryjne" i "Krasnyj tkacz" były wykorzystywane w Związku Radzieckim.

Źródło: "Symulacyjne gry decyzyjne jako narzędzie kształcenia menedżerów", prof. Witold T. Bielecki.