Menedżer na 6 strzela w 10

Andrzej Galik, z firmy TDP sp. z o.o., został CIO Roku 2006. Dziś przedstawiamy imponujący projekt, który przeprowadził, oraz sylwetkę bohatera.

Andrzej Galik, z firmy TDP sp. z o.o., został CIO Roku 2006. Dziś przedstawiamy imponujący projekt, który przeprowadził, oraz sylwetkę bohatera.

W 2005 r., w wyniku zmian własnościowych, nastąpiło wydzielenie z korporacji Thomson grupy zakładów produkujących kineskopy i wyświetlacze. Do grupy weszły zakłady produkcyjne, rozwój oraz sprzedaż i marketing, zlokalizowane w Meksyku, USA, Włoszech, Francji, Polsce i w Chinach. Każdy z tych zakładów stosował własne systemy informatyczne wspomagające procesy zarządzania. Jedynym wspólnym elementem była infrastruktura informatyczna i telekomunikacyjna, zbudowana z myślą o obsłudze grupy.

Zobacz również:

  • Kto ponosi winę za postęp?

W lutym 2006 r. podjęta została decyzja o zastąpieniu dotychczas stosowanych systemów jednym wspólnym rozwiązaniem. Postanowiono zainicjować projekt wdrożenia systemu mySAP ERP 2004 we wszystkich zakładach Grupy. Podstawowym celem projektu było wprowadzenie planowania i rozliczania produkcji oraz ujednolicenie procesów zarządczych, w których wyniku możliwe byłoby skonsolidowanie i wspólne raportowanie wyników Grupy. Dodatkowym spodziewanym efektem projektu było obniżenie kosztów utrzymania systemów informatycznych poprzez wyeliminowanie systemów lokalnych.

Organizacja

Andrzej Galik

Andrzej Galik

Wolą właściciela projekt miał być wdrażany we wszystkich zakładach jednocześnie, jednak w wyniku analiz i negocjacji postanowiono realizację rozbić na dwa etapy:

Etap I obejmował wdrożenie pełnej funkcjonalności systemu SAP w zakresie FI (finanse), CO (księgowość zarządcza), SD (sprzedaż i dystrybucja), MM (gospodarka materiałowa), PP (planowanie i rozliczenie produkcji), PM (utrzymanie ruchu), QM (zarządzanie jakością) w zakładach w Polsce, we Włoszech, Francji, w Meksyku i USA. Na etap ten przewidziano nie więcej niż siedem i pół miesiąca. Dodatkowo postanowiono wdrożyć moduł BW (hurtownia danych) i EP (portal korporacyjny).

Etap II przewidywał przeniesienie wypracowanego w I etapie rozwiązania do zakładów Grupy w Chinach.

Potencjał, dotychczasowe doświadczenia, organizacja infrastruktury oraz gotowość do podjęcia kolejnego wyzwania spowodowały, że kierownictwo firmy podjęło decyzję o organizacji pierwszego etapu projektu w Polsce. Zaproponowano utworzenie międzynarodowej grupy wdrożeniowej, składającej się z reprezentantów każdego z zakładów. Do grupy weszli reprezentanci każdego obszaru biznesowego (FI, CO, SD, MM, PP, PM, QM) oraz przedstawiciele lokalnych IT do wdrożenia BW i EP. Zespół projektowy uzupełnili konsultanci SAP z Indii i przedstawiciele firmy-matki.

"Na potrzeby projektu wyodrębniono niezależną infrastrukturę projektową: sieć LAN, oddzielne serwery do prototypowania i do dokumentacji. Zestawiono bezpośrednią łączność (linia VPN) z serwerami SAP w Indiach. Do obsługi zespołu wdrożeniowego powołano specjalny 2-osobowy zespół Project Office, którego zadaniem była koordynacja przylotów, sprawy wizowe, organizacja zakwaterowania, transportu, posiłków oraz sprzętu i materiałów biurowych. Do obowiązków należała również obsługa organizacyjna okresowych spotkań komitetu sterującego" - mówi Andrzej Galik.

Finansowanie

Finansowanie projektu objęło 3 kategorie:

  • centralne serwery, licencje na oprogramowanie i koszty integratora - finansowane przez firmę-matkę;
  • infrastrukturę projektową i koszty projektu w Polsce - finansowane przez stronę polską;
  • koszty podróży i pobytu zespołu wdrożeniowego - finansowane przez każdy z zakładów we współpracy ze stroną polską.

Ryzyko

Podstawowe rodzaje ryzyka projektu:

  • Międzynarodowy charakter projektu (bariera językowa, różnorodność kultur, zwyczajów i sposobu zarządzania projektami)
  • Różnorodność działalności w poszczególnych zakładach (różne profile produkcji, różne technologie)
  • Różnorodność zasad i przepisów prawa (konieczność zróżnicowania rozwiązań w zakresie finansów i logistyki)
  • Niezwykle krótki czas przewidziany na realizację projektu - 7 i 1/2 miesiąca z wyraźnym oczekiwaniem właściciela, ażeby ten czas skrócić o 2 - 4 tygodnie

"Przy realizacji projektu zastosowano metodę ASAP (accelerated SAP)" - tłumaczy Andrzej Galik. "Cechą tej metody jest precyzyjne rozpisanie zadań dla członków zespołu wdrożeniowego na każdym z 5 etapów projektu: etapie przygotowania projektu, opisywania procesów, realizacji (konfiguracji i testów), końcowego przygotowania (zasilanie w dane słownikowe i dane pochodzące ze starych systemów), aż po etap uruchomienia i wsparcia w pierwszych tygodniach eksploatacji". Każdy z etapów był ściśle monitorowany, a jego przebieg weryfikowany na cotygodniowych spotkaniach z każdym z zespołów modułowych. Zakończenie etapów było kwitowane podsumowaniami w obecności komitetu sterującego.

Zmiany i komunikacja

Efektem unifikacji procesów, zastosowania rozwiązań i funkcji SAP były zmiany w funkcjonowaniu poszczególnych organizacji i zespołów biznesowych. "Wymagały one przygotowania organizacji do wprowadzenia zmian i informacji o zmianach - opowiada Andrzej Galik - tę funkcję powierzono zespołom HR każdego z zainteresowanych zakładów, które przygotowywały okresowe komunikaty o postępie projektu i pracowały nad przygotowaniem organizacji do przyszłych zmian". Na potrzeby projektu przygotowano specjalny serwer dokumentacyjny ze strukturą katalogów umożliwiających (zgodnie z metodologią ASAP) dokumentowanie każdego z etapów projektu oraz tworzenie dokumentacji technicznej wdrożenia. Na potrzeby zespołu projektowego i zarządu Grupy przygotowano strony na portalu korporacyjnym, na którym publikowane były komunikaty, zlecane doraźnie zadania oraz monitorowany był postęp prac.

Przebieg projektu i uzyskane efekty

  • Spotkanie inicjujące projekt (kick-off) - 17.03.2006
  • Faza przygotowawcza - 17.03.2006 - 31.03.2006
  • Opisywanie procesów biznesowych - 03.04.2006 - 12.05.2006
  • Realizacja (konfiguracja systemu, testy modułowe i integracyjne) - 15.05.2006 - 10.07.2006
  • Przerwa wakacyjna - 10.07.2006 - 16.07.2006
  • Przygotowanie do wdrożenia (uwzględnienie wymagań i przepisów prawa dla każdego z krajów objętych projektem, założenie danych słownikowych, testy końcowe funkcjonalności systemu) - 17.07.2006 - 03.09.2006
  • Rozpoczęcie eksploatacji - 04.09.2006

Wynikiem projektu jest pełne wdrożenie 7 modułów funkcjonalnych (FI, CO, SD, MM, PP, PM i QM) w każdym z zakładów produkcyjnych oraz w ograniczonym stopniu w działach marketingu i sprzedaży we Francji i USA wraz z systemem raportowania w module BW. Efektem jest też unifikacja procesów przy jednoczesnym zachowaniu odrębności rozwiązań w zakresie wymogów prawa i sprawozdawczości finansów i logistyki.