Rola CIO

Rola Andrzeja Galika w projekcie wdrożenia w zakładach Thomsona w Meksyku, USA, Francji, Włoszech i w Polsce była różna na różnych etapach przygotowania i realizacji projektu: "W procesie przygotowania i lobbowania na rzecz projektu moim celem było przekonanie właściciela firmy, że projekt może i powinien być prowadzony w Europie, w tej samej strefie czasowej dla 3 zakładów objętych projektem. Ważne było również przekonanie właściciela o celowości zakupu i zainstalowania serwerów oraz całej infrastruktury systemowej w Piasecznie, w Centrum Danych pełniącym już rolę Centralnego Ośrodka Telekomunikacyjnego dla Grupy. Ostateczne decyzje zapadły po dokładnej analizie wszystkich za i przeciw zarówno w sferze wiedzy i doświadczenia, jak i zaproponowanego sposobu organizacji projektu oraz przewidywanych kosztów jego realizacji. Liczne prezentacje, analizy i dyskusje zakończyły się mianowaniem mnie na szefa projektu".

Rozpoczęły się przygotowania do budowy formalnej organizacji projektu, werbowania członków grupy wdrożeniowej, przygotowania zaplecza socjalnego oraz zaplecza technicznego i infrastruktury projektu. Z pomocą integratora zostały przygotowane podstawowe dokumenty przedstawiające zakres tematyczny i funkcjonalny wdrożenia, w tym również propozycję składu i organizacji zespołu wdrożeniowego, imienną listę konsultantów, propozycję składu komitetu sterującego. Określono szczegółowy harmonogram zadań dla każdej z faz. Zostały opracowane szczegóły budżetu. Przygotowano dokładną definicję i organizację zaplecza technicznego projektu.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

"Na spotkaniu inauguracyjnym, 17 marca, w obecności większości przedstawicieli kierownictwa zakładów objętych projektem i członków grupy projektowej oraz integratora (SAP India), nastąpiło formalne przedstawienie i zatwierdzenie zaproponowanej organizacji projektu i budżetu" - opowiada Andrzej Galik. "Wyznaczono współszefów projektu ze strony integratora i ze strony właściciela. Podjęto decyzję o wyznaczeniu liderów zespołów modułowych oraz koordynatorów zespołów w ramach każdego z krajów. Utworzyli oni grupę wsparcia kierownictwa projektu. Od tej pory większość decyzji była podejmowana kolegialnie".

W okresie realizacji projektu rola Andrzeja Galika sprowadzała się najczęściej do nadzoru i do kontroli realizacji zadań na codziennych spotkaniach roboczych i na cotygodniowych spotkaniach podsumowujących. Należały do niego również doraźne interwencje i uzgodnienia z kierownictwem poszczególnych zakładów przypadków odstępstw od harmonogramu, kłopotów kadrowych lub innych incydentów wymagających bezpośredniej interwencji. W jego gestii było również przygotowywanie merytoryczne i organizacyjne spotkań komitetu sterującego. "Odbywały się one zwykle po zakończeniu każdej z faz projektu. Były to spotkania raczej informacyjne, niewymagające podejmowania wielu decyzji merytorycznych czy formalnych. Omawiano tylko te kwestie, których rozwiązanie było niemożliwe lub utrudnione na organizowanych przez liderów zespołów cotygodniowych telekonferencjach, gdzie przedstawiany był postęp projektu i gdzie w gronie właścicieli procesów z poszczególnych krajów były omawiane i wypracowywane rozwiązania merytoryczne" - mówi Andrzej Galik.

W przedostatniej fazie projektu zadaniem szefa projektu było zorganizowanie wsparcia konsultantów z każdego z krajów objętych projektem w celu uwzględnienia w funkcjonalności systemu lokalnych przepisów i wymagań prawa. "Do mnie należało także wynegocjowanie czasu i harmonogramu oraz warunków komercyjnych udziału tych zespołów w projekcie, a w końcu uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu lokalizacji oprogramowania" - stwierdza Andrzej Galik.

Kolejnym zadaniem było przekonanie właściciela do celowości utworzenia i zlokalizowania w Polsce osobnej dla Grupy, centralnej organizacji help desku technicznego i merytorycznego dla wszystkich użytkowników systemu. Częścią zadań zespołu jest również piecza nad utrzymaniem danych słownikowych (master files) wspólnych dla Grupy. Rozpoczęło się opracowywanie i uzgadnianie procedur zgłaszania i prowadzenia zmian i modyfikacji w systemie. Choć ponad 3 miesiące temu część zespołu wdrożeniowego zakończyła swoją pracę w Polsce i rozpoczęła szkolenia użytkowników końcowych, a od 4 września rozpoczęła się eksploatacja systemu, projekt jeszcze formalnie się nie zakończył. Przez pierwsze 4 tygodnie zorganizowane były lokalne grupy wsparcia użytkowników oraz grupa centralna . Pozwoliło to na opanowanie i uruchomienie systemu w poszczególnych lokalizacjach. Ciągle trwają jeszcze prace nad usuwaniem drobnych błędów i niedopatrzeń z okresu testów.

"Podstawę powodzenia wszystkich projektów realizowanych przez kierowany przeze mnie zespół stanowią nie tylko wiedza i wieloletnie doświadczenia, ale - co najważniejsze - niezwykłe zaangażowanie i zapał biorących w nich udział osób" - podkreśla Andrzej Galik. "Tak było również i w projekcie SAP. Jednak w tym wypadku zespół IT działał bardziej w tle. Jego rola, choć trudna do przecenienia, sprowadzała się do technicznego i organizacyjnego wsparcia projektu. Głównymi aktorami i autorami sukcesu była rzesza specjalistów oddelegowanych do projektu z biznesu. To im należą się słowa uznania za fachowość, niezwykłe zaangażowanie, cierpliwość, a przede wszystkim za umiejętność szybkiego przystosowania się do nowych, niezwykle trudnych warunków pracy w środowisku wielonarodowym i wielokulturowym. Bardzo ważnym czynnikiem sukcesu było również bezpośrednie zaangażowanie i wsparcie dla projektu zarówno kierownictwa poszczególnych zakładów uczestniczących w projekcie, jak i właściciela firmy".

Od roku 1979 do dziś

Kariera Andrzeja Galika, dzisiejszego szefa Działu Information Services w TDP sp. z o.o. w Piasecznie, rozpoczęła się od współudziału w opracowaniu i wdrożeniu w 1979 r. komputerowego systemu sterowania procesem wytwarzania ekranów do telewizji kolorowej w Hucie Szkła w Piasecznie. Zdobyta wiedza i doświadczenie w zakresie sterowania procesami technologicznymi produkcji szkła zaowocowały opracowaniem nowych systemów sterowania procesami i wdrożeniem ich w kilku międzynarodowych projektach w istniejących i nowo budowanych hutach szkła w USA, Chinach i w Polsce. W 1994 r. przyjął na siebie odpowiedzialność za wdrożenie zintegrowanego systemu MRP i utrzymanie istniejących systemów w zakładach Thomsona w Piasecznie. W połowie roku 1999 zajął się całością działalności Ośrodka Przetwarzania Danych w zakresie zarówno aplikacji, jak i infrastruktury informatycznej. W tym czasie kierował projektem reorganizacji i obniżenia kosztów usług IT, co zakończyło się wprowadzeniem nowej organizacji: Zespołu IT Help Desk - pierwszej takiej organizacji w całej korporacji Thomsona na świecie.

W 2001 r. wraz z zespołem był zaangażowany w międzynarodowy projekt, zlokalizowany we Francji, mający na celu wdrożenie rozwiązań SAP w zakresie wspomagania organizacji marketingu i sprzedaży w Europie. W tym samym czasie polski zespół IT podjął się opracowania i wdrożenia systemu raportowania opartego na hurtowni danych, do której dane pochodziły z serwerów SAP zlokalizowanych w Chinach, Europie i w USA; pierwsze raporty zostały opublikowane na stronach intranetu raptem w miesiąc po uruchomieniu aplikacji SAP.

W 2003 r. rozpoczął kolejny projekt restrukturyzacji i konsolidacji usług informatycznych w zakładach Thomsona w Polsce i we wschodniej Europie. Reorganizacja usług i uzyskana synergia pozwoliły na redukcję kosztów utrzymania usług informatycznych o 27%. Usługi świadczone przez nową organizację - Thomson Information Services Polska (TIS) - zostały oparte na umowach określających oczekiwany poziom usług (SLA), podpisanych z wewnętrznymi klientami. W tym samym czasie zaangażowany został do korporacyjnego programu organizacji i obsługi Europejskiego Centrum Finansowego (FSSC), świadczącego usługi dla zakładów Thomsona w Europie. W wyniku projektu powstały i zostały wdrożone specjalne aplikacje - IRL (Invoice Rework Log) oraz IRS (Invoice Registration System) - wspomagające współpracę (workflow) pomiędzy nowo utworzonym Centrum Finansowym i użytkownikami europejskich zakładów Thomsona. Rozwiązania te zapoczątkowały nową erę w historii Thomsona: bezpapierowe przetwarzanie i księgowanie dokumentów klientów oraz dostawców firmy. Opracowane wówczas i wdrożone rozwiązania zostały następnie zastosowane w nowo utworzonych centrach finansowych Thomsona we Francji i w Meksyku.

W 2004 r. rosnące liczby usług i użytkowników spowodowały konieczność reorganizacji i ujednolicenia usług informatycznych. Powierzono mu odpowiedzialność za infrastrukturę w Grupie producentów wyświetlaczy i kineskopów w Europie i w obu Amerykach. Zespół jego podjął wyzwanie dostosowania systemów i usług do wymagań przepisów Sarbanes-Oxley Act; skoncentrował się również na wdrożeniu procedur pracy, spełniających wymagania normy jakości zarządzania ISO i standardów bezpieczeństwa informacji. W marcu 2005 r. audyt certyfikacyjny przeprowadzony przez DNV (Det Norske Veritas - akredytacja BSI) potwierdził zgodność działania zespołu z wymaganiami obu norm i zespół TIS Polska otrzymał certyfikaty spełnienia standardów ISO 9001:2000 oraz BS 7799-2:2002. TIS Polska była pierwszą organizacją IT w korporacji Thomsona spełniającą wymagania obu norm i pierwszą niekomercyjną organizacją IT wśród sześciu firm IT w Polsce, które wprowadziły podobne rozwiązania.

Rok 2005 przyniósł następną restrukturyzację Działu Usług Informatycznych w Piasecznie, związaną ze zmianami właścicielskimi Grupy. Rozpoczęła się budowa nowej infrastruktury dla grupy Thomson Displays na świecie. Ośrodek w Piasecznie przejął funkcję centralnego ośrodka (HUB) w zakresie komunikacji dla zakładów produkcyjnych i rozwojowych Grupy, zlokalizowanych w Meksyku, USA, Włoszech, Francji, Polsce i Chinach.

W marcu br., po kilku miesiącach przygotowań, został mianowany szefem międzynarodowego projektu wdrożenia systemu SAP w zakładach w Polsce, Włoszech, Francji, Meksyku i USA. Projekt wdrożenia systemu w zakresie FI (finanse), CO (księgowość zarządcza), SD (sprzedaż i dystrybucja), MM (gospodarka materiałowa), PP (planowanie i rozliczenie produkcji), PM (utrzymanie ruchu), QM (zarządzanie jakością) zorganizowany został w Polsce. Międzynarodowy zespół Thomsona, wspomagany konsultantami SAP, z Indii oraz z poszczególnych krajów zakończył wdrożenie mySAP ERP 2004 i z sukcesem uruchomił procesy biznesowe w nowym systemie po niespełna 6 miesiącach od rozpoczęcia projektu, 4 września 2006 r.