Małe zespoły pokochali twórcy oprogramowania i inni "techniczni" za ich pozbawioną biurokracji strukturę. Jak jednak sprawują się takie zespoły w działach informatycznych, w których prace techniczne to tylko część zadań, zaś stałe kontakty z kierownictwem biznesowym oraz użytkownikami rozwiązań mają znaczenie zupełnie zasadnicze?

Kiedy w sierpniu 2002 r. Amy Berkowitz obejmowała stanowisko CIO w koncernie medialnym CBS, zastała dział IT podzielony między jego poszczególne jednostki biznesowe. Taki układ sprawdzał się całkiem dobrze w czasach, gdy w tych jednostkach - ogólnokrajowej sieci telewizyjnej, lokalnych stacji telewizyjnych, stacji radiowych i reklamy zewnętrznej, a także w kluczowych technologiach z nimi związanych - zmiany zachodziły niewielkie i nieczęsto. Gdy jednak świat zaczął się gwałtownie komputeryzować, CBS musiała przygotować się na zasadnicze zmiany w przepływach pracy, dystrybucji, reklamie i sprzedaży, jakie niosła ze sobą rewolucja cyfrowa.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Gdy w koncernie zjawiła się Berkowitz, dział IT pracował zupełnie przyzwoicie. Wedle analityków Meta Group, koszt jego działania zamykał się mniej więcej w połowie kosztów przeciętnie sprawnego działu informatycznego w Stanach Zjednoczonych. Berkowitz zdawała sobie jednak sprawę, że wysoka wydajność i efektywność to już było za mało. "Musieliśmy wziąć pod uwagę rosnące znaczenie także innych aspektów naszych poczynań - zdolności dostosowawczych, szybkości reagowania czy innowacyjności - a przy ówczesnym schemacie organizacyjnym nie mieliśmy szans, by popisać się na którymkolwiek z tych pól". Nowej szefowej IT zależało na tym, by jej dział zyskał na elastyczności, przybliżył się do użytkowników i stał się jeszcze bardziej wydajny. Berkowitz długo łamała sobie głowę nad sposobami osiągnięcia tych na pozór niemożliwych do pogodzenia celów, aż w końcu uznała, że najlepszym rozwiązaniem będzie reorganizacja działu i podzielenie jego pracowników na niewielkie zespoły.

Abecadło małych zespołów

Odejście od struktury działowej i stworzenie w jej miejsce struktury "ukierunkowanej na produkty", jak to określa Berkowitz, pozwoliło wyeliminować zjawisko wielu grup zajmujących się niepotrzebnie tymi samymi rodzajami aplikacji. Na przykład w CBS funkcjonowały niegdyś cztery odrębne zespoły wspierające systemy finansowe i administracji w pionach sieci telewizyjnej, lokalnych stacji telewizyjnych, stacji radiowych i reklamy zewnętrznej, a dziś funkcjonuje tylko jeden taki zespół zajmujący się systemami w całej organizacji. Berkowitz podlega bezpośrednio czterech menedżerów kategorii produktów, z których każdy nadzoruje osobną grupę programów wykorzystywanych w CBS (w obszarach finansów i administracji, sprzedaży i przepływów, spraw programowych i produkcji, oraz systemów interaktywnych). W każdym z tych obszarów funkcjonują menedżerowie projektów koordynujący pracę od trzech do pięciu zadaniowych grup roboczych zajmujących się całością prac programistycznych i wszelkim niezbędnym wsparciem użytkowników określonych systemów.

Wszystko to ładnie i pięknie, powie czytelnik, ale jak na razie w niczym nie wykracza poza typowe schematy działań centralizacyjnych. Tym, co wyróżnia pomysł Berkowitz na tle innych to powołanie dwudziestu nowych grup roboczych w ramach podległej jej struktury. Każda z nich działa niezależnie od innych i składa się z czterech do siedmiu osób o wzajemnie uzupełniających się kwalifikacjach. Na czele takiej grupy stoi specjalista od procesów, który ma do towarzystwa jednego lub więcej programistów, przynajmniej jedną osobę odpowiedzialną za testowanie rozwiązań i dokumentację, oraz jednego analityka, który rozumie potrzeby działów biznesowych i którego zadaniem jest przybliżanie tych potrzeb reszcie zespołu.

Jon R. Katzenbach, współautor książki Wisdom of Teams [Mądrość zespołów] i konsultant specjalizujący się w usprawnianiu pracy zespołów, potwierdza, że ambitnie ustawione poziomy efektywności działania mają kluczowe znaczenie, gdy idzie o maksymalne wykorzystanie niewielkich zespołów. "W grupach pragnących działać sprawnie jako zespół nie jest najważniejszy lider zespołu" - tłumaczy Katzenbach. "Najważniejszy jest jasno przedstawiony cel działania grupy. Wyraźniej zarysowany cel, trafiający do przekonania członków danej grupy, powoduje, że ludzie ci będą w sposób naturalny bardziej skłonni funkcjonować jako zespół właśnie".

Niezależność i samowystarczalność zespołów informatycznych w CBS powoduje, że w procesie opracowania rozwiązań rzadziej niż kiedyś dochodzi do przekazywania zadań z rąk do rąk: dana grupa robocza jest odpowiedzialna za całość opracowania i wsparcia poszczególnych produktów (lub fragmentów tychże), co poprawia wydajność i sprawność jej działania. Każda grupa robocza ma przy tym mnóstwo swobody w obmyślaniu sposobów wykonania postawionych przed nimi zadań, co, jak podkreśla Berkowitz, tylko sprzyja jakości i nowatorstwu rozwiązań.

W trosce jednak o to, by niezależność grup roboczych nie wyrodziła się w anarchię, Berkowitz powołała również nadrzędną "czapę" w postaci tzw. grupy usług strategicznych, złożoną z szeregu niewielkich, wirtualnych gremiów osób reprezentujących poszczególne poziomy IT (które 80% swojego czasu spędzają przy swej "normalnej" pracy). Zespoły te pomagają Berkowitz w kwestiach związanych z zarządzaniem programami, architekturą informatyczną, technologią i planowaniem strategicznym. Grupa usług strategicznych ma również za zadanie orientować się w celach biznesowych koncernu, tworzyć nadrzędny harmonogram działań i planować rozwój wydolności całości informatyki w CBS.

Grupa usług strategicznych zapewnia spójność całości działań poszczególnych grup roboczych realizujących oddzielne zadania. Jak powiada Howard Rubin, wiceprezes wykonawczy Meta Group zatrudniony przez Berkowitz do pomocy w jej działaniach reorganizacyjnych, "zależy nam na wydajności małych zespołów i dlatego dajemy im dużo niezależności, która tworzy wewnątrz grupy atmosferę poufałości. Natomiast z pewnością nie zależy nam na chaosie".

Rola CIO w małych grupach

Swoją rolę w zarządzaniu małymi grupami Berkowitz widzi przede wszystkim w jasnej i przekonywującej prezentacji swoich oczekiwań. Zapoznaje wszystkich członków grup ze swą wizją IT w CBS, w perspektywie zarówno krótko- jak i długoterminowej, a następnie omawia strategie osiągania przewidzianych celów. W kolejnym kroku prowadzi "niezmordowany monitoring" postępu prac poszczególnych grup roboczych. "Pomagam im oceniać wszystko, co dobre i złe w ich pracy, i planuję działania mające zaradzić stwierdzonym niedociągnięciom" - mówi Berkowitz. Szefowa IT korzysta tu z dashboardu komórki zarządzania projektami IT, do której spływają aktualne informacje o postępie prac od liderów zespołów, dające jej wgląd w stan wszystkich realizowanych projektów w czasie rzeczywistym.

Reorganizacja działu IT w CBS nie była prowadzona w następstwie żadnego kryzysu, tak więc Berkowitz musi nieustannie podkreślać korzyści z niej płynące, aby członkowie grup roboczych byli skłonni akceptować zasadę wzajemnej odpowiedzialności w zespole. Rubin określa tę strategię komunikacyjną szefowej IT jako "uprzejme wiercenie dziury w brzuchu".

Berkowitz stara się również, by jej pracownicy korzystali z okazji uczenia się nowych rzeczy od swoich kolegów reprezentujących inne specjalności. Na przykład przy okazji realizowanego niedawno projektu rozwiązań sieciowych, specjaliści mogący się pochwalić jedynie dwiema z czterech wymaganych umiejętności zostali przydzieleni w zespołach do bardziej doświadczonych programistów, którzy podszkolili ich w trakcie normalnego wykonywania zadań.

Komunikacji z otoczeniem służy również comiesięczny biuletyn informacyjny, jak również narady organizowane co trzy miesiące w odlotowej kawiarni The Lodge w nowojorskiej siedzibie CBS. Na jedną z ostatnich takich narad Berkowitz przyprowadziła swojego szefa, CFO firmy Bruce'a Tuba, i w jego obecności omówiła sukcesy odnoszone przez małe zespoły, prezentując również fragmenty programów telewizyjnych z efektownymi nowymi grafikami stworzonymi przez jeden z zespołów.

Zdaniem Katzenbacha, krzewienie poczucia dumy u członków zespołów daje lepsze efekty niż sypanie pieniędzmi. Pieniądze przecież kiedyś się kończą. "Zespoły bywają bardzo dumne z tego, co robią, jak to robią i z kim" - wyjaśnia. "Rozpierająca człowieka duma motywuje go do lepszej pracy".

Wytykać wielkie korzyści

Od czasu wprowadzenia nowej organizacji działu, w CBS obserwuje się poprawę jakości oprogramowania. Berkowitz tłumaczy to tym, że grupy robocze czują się teraz "właścicielami" każdego opracowanego przez siebie rozwiązania. Jasne przypisywanie zespołom autorstwa rozwiązań przyczynia się również do wzrostu wydajności gdzie indziej. Menedżer projektów Linda Audibert twierdzi, że teraz, kiedy wiadomo kto tworzył każdy kawałek aplikacji, łatwiej i szybciej idzie jej wprowadzanie ulepszeń i zmian do pakietów oprogramowania niż za czasów rozproszenia działu IT po różnych pionach koncernu.

Obecna struktura z grupami roboczymi powoduje, że dział IT stał się imponująco elastyczny w swoich działaniach. Niedawno na przykład nowe kierownictwo spółki Infinity Radio (która, podobnie jak i całe CBS, jest oddziałem spółki Viacom) zapragnęło lepiej porozumiewać się ze swoimi reklamodawcami za pośrednictwem extranetu oraz z pracownikami poprzez intranet. Berkowitz mogła od razu zareagować na nowy priorytet, przerzucając kilka swoich grup na odpowiednie fronty robót.

Dzięki wzrostowi wydajności pracy osiągniętemu za sprawą grup roboczych, Berkowitz mogła się porwać na dzieło racjonalizacji aplikacji informatycznych w CBS. Jest to poważne zadanie, na które dział systemów informatycznych nie miał do tej pory czasu - nie mając też pieniędzy ani ochoty wysługiwać się najętymi konsultantami. Zespół oddelegowany do działań racjonalizacyjnych wypatrzył już możliwości konsolidacji lub eliminacji zbędnych systemów, oraz przeniesienia na inne platformy systemów przestarzałych, a zatem trudnych w utrzymaniu.

Pięć warunków powodzenia małych zespołów

Członkowie niewielkich zespołów mają w sobie więcej energii do działania, co skutkuje większą wydajnością i skutecznością. Jak zauważa Jon R. Katzenbach, współautor książki The Wisdom of Teams, małe zespoły dają większe pole do popisu liderom organizacji. Jego zdaniem, maksymalne wykorzystanie potencjału drzemiącego w takich zespołach zależy od następujących pięciu rzeczy:

• jasno sformułowanego i przekonywującego celu działania, mającego zupełnie podstawowe znaczenie w skłonieniu grupy do działania jako zespół;
• jasno określonych celów do osiągnięcia;
• odpowiedniego zestawu kwalifikacji u członków zespołu;
• wzajemnej odpowiedzialność;
• zdolności przekazywania roli lidera między członkami zespołu, w zależności od konkretnych okoliczności.

Berkowitz jest przekonana o słuszności obranej przez siebie drogi. Jej małe zespoły robocze nie tylko uczyniły dział IT w CBS bardziej elastycznym. Rubin z Meta Group twierdzi, że z chwilą zakończenia wszystkich realizowanych obecnie projektów, koszty operacyjne IT w koncernie spadną o jakieś 30-40%. Będzie szybciej, lepiej i taniej. Takie trzy w jednym.