Lubię trudne przypadki

Z londyńskiego City wracał do Polski przez Kazachstan. Fascynują go duże projekty i restrukturyzacje. W Grupie Ciech Kazimierz Przełomski od czterech lat pełni funkcję dyrektora finansowego. Przyszedł tu, bo chciał uczestniczyć w przebudowie firmy.

Z londyńskiego City wracał do Polski przez Kazachstan. Fascynują go duże projekty i restrukturyzacje. W Grupie Ciech Kazimierz Przełomski od czterech lat pełni funkcję dyrektora finansowego. Przyszedł tu, bo chciał uczestniczyć w przebudowie firmy.

Ta historia przypomina scenariusz filmowy. Kazimierz Przełomski urodził się nad Wigrami. W Suwałkach skończył technikum samochodowe, ale nie chciał pracować w wyuczonym zawodzie. Pociągały go finanse. Ponieważ były to czasy rodzącej się Solidarności, wybrał Gdańsk. Dostał się na wydział ekonomii Uniwersytetu Gdańskiego. W czasie studiów poznał wielu ciekawych ludzi, między innymi Jana Krzysztofa Bieleckiego. Po trzech latach spędzonych na uniwersytecie postanowił wyjechać do Anglii, bo doszedł do wniosku, że w kraju ekonomii się nie nauczy. Ani sposób jej wykładania, ani zakres studiów nie odpowiadały jego wyobrażeniom i aspiracjom.

Zobacz również:

Do Londynu jechał "w ciemno", ale wszystko miał dokładnie zaplanowane. Najpierw nauka języka, potem studia. Rano praca, różne zajęcia dorywcze, a po południu lekcje angielskiego. Raz w tygodniu bezpłatne kursy ekonomii, by nie stracić kontaktu z tym, co go tu przyciągnęło. I tak przez dwa lata. Gdy już był gotów, rozpoczął naukę w University of North London. Zaliczono mu trzy lata polskich studiów. Musiał jednak zdać egzamin z zakresu kursu, jaki przeszedł w Gdańsku. Po roku przeniósł się do University of London, gdzie uzyskał tytuł magisterski. "Moim opiekunem naukowym - wspomina - był profesor Richard Portes, autorytet z dziedziny ekonomii. Pod jego kierunkiem opracowałem ekonometryczny model szacowania cen na wtórnym rynku długu. Zastanawiałem się, czy nie robić doktoratu, ale założyłem rodzinę i to przesądziło, że zacząłem rozglądać się za pracą. W Polsce w tym czasie ruszała transformacja i liberalizacja gospodarki. Nie utraciłem kontaktu z Solidarnością".

Z Londynu do Moskwy

Kazimierz Przełomski

Kazimierz Przełomski

W 1989 r. został analitykiem w londyńskiej filii KPMG w dziale doradztwa strategicznego. Odpowiadał za analizy ekonomiczne i rynkowe dużych polskich spółek przygotowujących się do prywatyzacji. Po dwóch latach przyszła oferta z Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju, który wspierał procesy restrukturyzacyjne w Europie Środkowo-Wschodniej. "Praca w dziale finansowania projektów infrastrukturalnych wydawała mi się bardzo interesująca. Gdy jednak w centrali banku odkryli, że znam rosyjski, po dwóch miesiącach zostałem oddelegowany na tak zwany odcinek wschodni. Przez sześć lat byłem dyrektorem zarządzającym portfelem projektów. Awansowałem od szczebla analityka projektów, poprzez menedżera do starszego bankiera (senior banker). Zrealizowałem trzy duże projekty. W Kazachstanie zajmowałem się rekonstrukcją portu Aktau nad Morzem Kaspijskim, w Rosji modernizowałem kolej, a na Białorusi, jeszcze przed nastaniem Łukaszenki, autostradę M1/E30, łączącą ten kraj z Rosją i Polską. Te projekty szły równolegle. Zarządzałem portfelem wartym 200 mln euro. Rodzina przebywała w Moskwie, a ja zwykle gdzieś w terenie".

To były pionierskie czasy, wielkie otwarcie Rosji i krajów, które wyłoniły się z rosyjskiego imperium. Wschód fascynował się Zachodem, a EBOR wspierał przemiany rynkowe na Wschodzie. Wspierał nie tylko finansowo, edukował również lokalne elity. Pieniądze nie zostały darowane, lecz pożyczone. Trzeba więc było stworzyć takie narzędzia finansowe, by w ciągu dziesięciu - piętnastu lat pożyczki mogły być zwrócone, i jeszcze przekonać do nich lokalne władze. To właśnie było zadanie dla Kazimierza Przełomskiego.

"Każdy z tych wielkich projektów składał się z wielu małych projektów, z wielu rozwiązań, kontraktów, które trzeba było wynegocjować. Skala mogła przyprawić o zawrót głowy. Na modernizację rosyjskich kolei EBOR pożyczył 100 mln euro, ale całkowity budżet inwestycyjny wynosił 10 mld dol. Rosyjskie Koleje Państwowe to firma zatrudniająca 2,2 mln ludzi, zarządzająca największą siecią kolejową na świecie. Nasz projekt polegał na stworzeniu w tym przedsiębiorstwie systemów telekomunikacyjnych, poczynając od studiów ekonomiczno-technicznych, a kończąc na zakupie odpowiedniego sprzętu i utrzymaniu systemu w ruchu. Tam nauczyłem się, jak się robi wielkie przetargi. Zresztą nie tylko tego. Przede wszystkim nauczyłem się, jak funkcjonują ludzie, jak się z nimi dogadywać, jak planować, by osiągnąć sukces".

Powrót do Polski

Po zakończeniu projektów wschodnich przyszła pora na poważne decyzje życiowe. Żona, Angielka, nie chciała dłużej mieszkać w Moskwie, zwłaszcza że w drodze było czwarte dziecko. Kazimierz nie chciał wracać do Londynu, lecz do Polski. "To było duże ryzyko" - mówi. "Wiedziałem, że w Polsce od mojego wyjazdu zaszły ogromne zmiany, ale nie wiedziałem, czy żonie tu się spodoba. Wreszcie decyzja została podjęta i dziś, po ośmiu latach, mogę powiedzieć, że nie żałujemy".

W 1998 r. wrócił do Polski jako pracownik EBOR-u. Był zastępcą szefa biura w Warszawie i koordynatorem projektów infrastrukturalnych. Brał udział w restrukturyzacji i prywatyzacji polskiego sektora energetycznego, w restrukturyzacji kolei i w programie budowy autostrad. Jeden z niewielu ukończonych odcinków autostrady z Krakowa do Katowic był współfinansowany przez EBOR. Jednak polskie projekty infrastrukturalne nie były duże, zwłaszcza dla kogoś, kto zarządzał projektami w Rosji czy na Białorusi. Gdy pojawiła się propozycja pracy w wielkiej korporacji, długo się nie zastanawiał. W 2000 r. został dyrektorem finansowym i członkiem zarządu Stalexportu, firmy, która zresztą była członkiem autostradowego konsorcjum. Najpierw więc kończył to, co zaczął w europejskim banku. Najtrudniejsze - jak twierdzi - były kontakty z urzędami, bo inwestycję realizowano w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego. "Te dwa światy trudno pogodzić, istnieje duża różnica w podejściu do celów, stawianych przez obie strony. Umowy koncesyjne oznaczają w praktyce, że ukończony obiekt lub daną funkcję trzeba sprywatyzować, a prywatny biznes rządzi się swoimi prawami. Doświadczenia zdobyte w EBOR-ze okazały się cenne, ale postęp w realizacji projektu był raczej mierny".