IBM Forum rozpoczęło się w tym roku od debaty na temat, kim jest i kim powinien być szef IT w firmie, przygotowanej przez CIO Magazyn Dyrektorów IT. Na sali było ponad 300 osób, więc skupiliśmy się na rozmowie w gronie czterech osób: Iwona D. Bartczak, redaktor naczelny CIO, Dariusz Duma, prezes Chiltern Consultancy i autor wprowadzenia do dyskusji Jan Maciej Czajkowski, pełnomocnik prezydenta Łodzi ds. informatyki, Marek Walczak, dyrektor Departamentu Systemów Informatycznych w Fortis Bank SA. Uczestnicy Forum w wartościowy sposób odnieśli się do dyskutowanych treści, wypełniając po dyskusji ankiety na temat kondycji polskich menedżerów IT i ich potrzeb rozwojowych. Poniższy tekst jest podsumowaniem badań i dyskusji. Iwona D.Bartczak

Moje refleksje na temat roli liderów w świecie zmian są przemyśleniami filozofa i konsultanta od zarządzania, który często uczy przywództwa i menedżerskiej skuteczności ludzi IT. Mam luksus spojrzenia z zewnątrz, choć doskonale znam i rozumiem świat CIO. Pierwsza sprawa, o której chcę napisać, to wielkie, wyraźnie wyrażane zainteresowanie tematem. Okazuje się, że polscy menedżerowie IT potrzebują refleksji na temat wszystkiego, co "miękkie" w ich pracy. Od tego, jak się komunikować - ze sobą nawzajem i ze swoimi ludźmi - poprzez to, jakie postawy pomagają, a jakie utrudniają odnoszenie sukcesów w świecie technologii informatycznych, aż po bardzo dla wszystkich ważne pytania o karierę i sens pracy. I bardzo dobrze, że polscy szefowie IT o tych sprawach myślą i o te sprawy pytają. Skończyły się czasy świetnie wykształconych omnibusów, którzy w izolacji od reszty świata tworzą swoje genialne rozwiązania, kontaktując się wyłącznie za pośrednictwem e-maila i grupy dyskusyjnej z podobnymi sobie geniuszami. Zmiany w świecie, zmiany w biznesie, zmiany technologiczne i organizacyjne - a także zmiany w nas samych - generują zapotrzebowanie na liderów w działach IT. Potrzebni są ludzie, którzy rozumieją biznes, mają własne, autonomiczne wizje biznesowe i technologiczne, umieją o nich rozmawiać z kolegami, którzy nie są informatykami, umieją przekonywać, pozyskiwać, motywować, inspirować, uczyć i prowadzić.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Kiedy miał się tego szef IT nauczyć? Na studiach? W pierwszej pracy? Od dobrego szefa? Gdzieś pomiędzy? Trudno powiedzieć. Wydaje się jednak, że jeśli jeszcze tego nie umie, nadszedł najwyższy czas...

Sześć filarów supermenedżera

Dyskusja w czasie IBM Forum toczyła się wokół sześciu filarów, które, jak się wydaje, tworzą siłę i wartość dzisiejszego menedżera IT.

Po pierwsze - życzliwość. Życzliwość w relacjach z ludźmi, życzliwość komunikacji - nadawania i odbierania informacji. Duże zainteresowanie wzbudziła metafora żyrafy - łagodnego zwierzęcia o wielkim sercu. W opozycji do szakala, który gryzie wokół niemal na oślep, nawet jeśli nie do końca rozumie sytuację i nie do końca ma kogo gryźć.

Polski szef IT jak żyrafa - łagodne zwierzę o wielkim sercu? To nie jest łatwe. Wydaje się jednak, że jeśli jako specjalista mam przewodzić, tworzyć wizje, przekonywać do nich i uskrzydlać do wysiłku innych specjalistów - to się trzeba nauczyć żyrafiego stylu komunikowania... Ważną konsekwencją życzliwości okazuje się być optymizm - wiara, że się raczej uda niż nie, że warto się trudzić. Na ogół im większa sprawa, tym większej wymaga wiary. A jeśli jestem szefem - to tę wiarę inicjuję i rozwijam, a nie tylko chcę się nią od kogoś nakarmić...

Pozytywna pewność siebie - kolejny ważny wątek naszej dyskusji. Właściwie większość uczestników w swoich ankietach bardzo mocno sygnalizowała potrzebę pozbycia się "polskich kompleksów", potrzebę uwierzenia w siebie. Na pewno mamy świetną wiedzę fachową, tylko z jakichś powodów brakuje nam odwagi, by na podstawie tej wiedzy budować i bronić opinie, pomysły, projekty czy długoterminowe wizje. Nie wierzymy w ich siłę? Wydaje nam się, że inni wiedzą lepiej? Że to nie my? Na pewno trzeba nam się uczyć spokojnego przekonania, że jako wartościowi specjaliści i menedżerowie możemy wiele. I że możemy się ustrzec dwóch największych pułapek związanych z poczuciem własnej wartości: fałszywej skromności i nadmiernej, nieprzystępnej bufonady. Prawdziwa pokora to - według średniowiecznej, a jakże dziś prawdziwej definicji - szacunek dla prawdy o sobie i świecie. Okazuje się, że prawdę o sobie polscy menedżerowie IT widzą w sposób dla siebie zbyt mało korzystny...

Wizja - moja czy innych?

Wizja - kolejny ważny przymiot lidera, menedżera - profesjonalisty. Tutaj mieliśmy małą różnicę zdań. Czy jako szef IT powinienem mieć wizję - dla siebie, dla swojego działu, dla projektu, rozwiązania, może nawet dla całej firmy? Wydaje się, że jak najbardziej - lider to ktoś, kto "budzi się rano i chce dokonać czegoś wielkiego". No i umie innych do tego zapalić. Były jednak głosy rozsądku - jakże typowe dla całościowego, rzetelnego myślenia ludzi o ścisłych umysłach. Nie może być zbyt wielu wizji. Więc obok wizji - dla siebie i dla własnego działu - warto rozumieć i realizować wizje tych, którzy odpowiadają za firmy, w których pracujemy. "Kiedy nie wiesz, co robić, pomagaj tym, co wiedzą...". No i dialog. Nawet gdybyś miał najsilniejszą i najsłuszniejszą wizję świata - i tak zrealizujesz ją tylko wtedy, gdy ją innym wytłumaczysz i do niej przekonasz.

I stąd komunikowanie się. Coraz wyraźniej widać, że sobie uświadamiamy zasadę, w imię której "przekonać cię mogę tylko twoim językiem". Do prezesa trzeba mówić językiem prezesa, do finansisty - językiem finansów, do szefa HR - językiem HR, a do sprzedaży i marketingu - językiem sprzedaży i marketingu. Skąd masz to umieć? Rzeczywiście, tego się w szkole nauczyć nie da. Dlatego taka potrzeba dialogu, spotkań, szkoleń, wymiany myśli. Dlatego warto się zastanawiać nad swoją komunikacją. Nie tylko moje słowa komunikują. Nie tylko o treść chodzi w komunikacji, ale też o emocje, nastawienie, postawy. A to komunikujemy przez ton, przez wygląd, obraz, kolor, emocje, dramaturgię, nawet zapach. I to jest często świat jakoś lekceważony przez ludzi IT. Dla reszty świata jednak ważny, więc się go warto krok po kroku uczyć...

Otwartość na zmiany. To - patrząc rzeczowo, przez informatyczne okulary - bywa niewiele znaczący slogan. Niemniej jednak jest ważne, jakiego dokonasz wyboru, gdy świat wokół idzie do przodu. Będziesz kreować zmiany, zamiast tylko reagować? Bardzo dobrze. Przyłączysz się aktywie do tych, którzy je tworzą, jako partner, na którego mogą liczyć? Czy może zachowasz się jak pasażer na gapę, któremu wszystko jedno? A może będziesz sabotować i utrudniać, udając na zewnątrz, że wszystko w porządku? To są dość męczące strategie - może warto po prostu uczyć się kreowania pozytywnych zmian i mądrego partnerstwa z tymi, którzy takie zmiany kreują i wprowadzają. No i co jakiś czas pytać siebie - dla mojej firmy... jestem częścią rozwiązania czy częścią problemu?

Ostatni duży wątek naszej dyskusji to ambicja i samodyscyplina. Nie taka, do jakiej nas przyzwyczajono w szkole. Raczej rozmach zamierzeń, pragnień i marzeń. Wzmocniony przez konsekwencję w działaniu. Tego się nie da nauczyć szybko, ale jeśli się już umie - to jest potężne źródło skuteczności i satysfakcji w pracy.

Zapytaliśmy wprost o powody do dumy - i tu rzeczywiście najwięcej o konkretnych osiągnięciach. Projekty, wdrożenia, technologie, wiedza, kompetencje. Specjaliści, fachowcy, eksperci. Po stronie rezerw - brakuje umiejętności menedżerskich, komunikacji, hermetyczny jest język. Ktoś wprost pisze: "nieumiejętność wytłumaczenia potrzeby inwestowania w IT...". Pojawia się też zadufanie w sobie i zamknięcie we własnym świecie, a to można zastąpić pozytywnym poczuciem wartości, które szuka dialogu i współpracy, opiera na strategii win - win...

Polscy CIO szukają rozwoju w tym, czego świat naprawdę od nich oczekuje. Chcą się uczyć szerokiego spojrzenia na biznes swojej firmy, orientacji na cel, współpracy i komunikacji z ludźmi, realnego oceniania i doceniania własnego wkładu w sukces swoich firm i swoich zespołów.