Lider przestrzeni cyfrowej stawia na ludzi

Sukces Google’a wynika z umiejętnego zarządzania talentami – mówi Magdalena Dziewguć, Head of Google for Work Pl, Cze, Slo w firmie Google’a Polska.

Danuta Sass, CIO: Google od lat cieszy się tytułem najlepszego pracodawcy, a o tym, jak troszczy się o pracowników, krążą mity. Co wyróżnia Google wśród innych firm, jeśli chodzi o podejście do ludzi?

Magdalena Dziewguć: Tym, co wyróżnia Google’a, jest pewna bezkompromisowość, jeśli chodzi o jakość w procesie rekrutacji oraz to, jak ważni są dla nas ludzie, których zatrudniamy. Mimo że jesteśmy liderem w przestrzeni cyfrowej, to najważniejsze dla nas są realne talenty. Talent pracownika to jedyne źródło kodu, który tworzy oprogramowanie. Programiści tworzą wysokiej jakości kod, bo są nieprzeciętnymi ludźmi. A założenia do kodu są tworzone przez wysokiej jakości ludzi. Google przywiązuje ogromną wagę do tego, jakie osoby zatrudnia, i do tego, co się potem z nimi dzieje. Parafrazując słowa profesora Krzysztofa Obłoja, mogę powiedzieć, że nasi pracownicy noszą koszulki z napisem: „Kapitał”. I właśnie ten kapitał traktuje się z najwyższym szacunkiem i najwyższą powagą. To według mnie jest główną tajemnicą sukcesu Google’a.

Zobacz również:

Jak w procesie rekrutacji sprawdza się, czy kandydat pasuje do firmy?

To, że ktoś jest świetnym informatykiem, nie zapewnia mu pracy

To, że ktoś jest świetnym informatykiem, nie zapewnia mu pracy w firmie. Oprócz tego ważne są atrybuty osobowości, czy będzie umiał współpracować z zespołem.

Sam proces rekrutacji jest wyjątkowy, bo jest wieloetapowy i wielowymiarowy. Jest to proces grupowy, w którym współpracuje kilka osób, poszukując właściwego kandydata. Chodzi o to, aby opinia o nowo zatrudnionym była maksymalnie obiektywna. Najwięcej czasu w tym procesie poświęca się nie na ocenę umiejętności technicznych, bo z reguły to wynika z referencji i CV, a na ocenę potencjału ludzkiego, tzw. future value, wynikającego z doświadczenia tej osoby, z ważnych dla niej wartości, także osobistych.

Czy są przeprowadzane testy na osobowość czy rozmowy z psychologiem?

Nie przeprowadzamy tego typu testów i nie ma rozmów z psychologiem.

Ale zadawane kandydatom pytania się nie powtarzają, czyli nie można skorzystać z podpowiedzi z internetu.

Wybierając daną osobę, tworzymy drużynę rekrutacyjną, i właśnie ten zespół uzgadnia między sobą pytania oraz kryteria. Uzgadnia, kogo i czego szukamy. Zespół poszukuje tak długo, dopóki nie znajdzie odpowiedniej osoby.

Czy zdarza się, że ktoś aplikuje na jakieś stanowisko, a po procesie rekrutacji proponują mu Państwo zupełnie inną funkcję?

Zapraszając do procesu aplikacji, nie proponujemy nikomu stanowiska. Nie korzystamy z pomocy doradców personalnych czy head hunterów albo korzystamy z niej rzadko, bo pracujemy metodą identyfikacji talentów, a sporo takich osób się zgłasza. Mamy bardzo dużo aplikacji. Nasze ogłoszenia są dostępne dla wszystkich (na google.com) i dokładnie wiadomo, w którym kraju kogo poszukujemy. Może się zdarzyć, że osoba rekrutująca prowadzi też inny projekt i udział w nim może zaproponować kandydatowi. Jednak i w takim przypadku kandydat ponownie składa aplikację i trafia do procesu rekrutacji, a nie dostaje od razu propozycji pracy.

Jakie cechy charakteru przesądzają o przyjęciu kandydata do pracy?

To musi być osoba otwarta, która lubi się dzielić z innymi. Dlatego nie ma w Google’u informatyków, którzy żyją tylko w swoim świecie. To, że ktoś jest świetnym informatykiem, nie zapewnia mu pracy w naszej firmie. Oprócz tego ważne są atrybuty osobowości, ważne jest to, czy będzie umiał współpracował z zespołem.

Podobno każdy w Google’u zaczyna od zera i potrzeba aż pół roku, żeby zrobić z nooglersa produktywnego googlersa. Co się dzieje w tym czasie?

Jest cały program onboardingowy dla nooglersów, który trwa przez pierwszy miesiąc. Nowo zatrudniona osoba jest otoczona opieką kolegów i bierze udział w odpowiednich szkoleniach. Przez pierwszy tydzień jest to „zanurzenie się w kulturę firmy”, czyli nauczenie się unikalnej kultury Google’owej. To pierwsze pół roku, co mogę też potwierdzić własnym doświadczeniem, jest potrzebne, aby nauczyć się swobodnie poruszać po tej organizacji – złożonej, globalnej, mającej wiele linii biznesowych, wiele struktur i stale się zmieniającej. Poza nimi nie ma tu żadnej stałej rzeczy, może poza zmianą. Trzeba się nauczyć, jak w takiej organizacji funkcjonować. Stali są tu tylko właściciele.

Jakie są charakterystyczne cechy kultury firmy? Jak to się ma do misji organizacji?

Kultura nie ewoluuje dużo. Ma kilka stałych komponentów, w które wciąż inwestujemy. Pierwszym z nich jest współpraca, pracujemy głównie w teamach, drużynowo, osiągamy wyniki jako zespół...

Jaki jest skład drużyn?

Nie ma wytycznych co do składu czy liczby osób, choć obowiązuje zasada, że drużyna ma się najeść dwiema dużymi pizzami. W większej spada efektywność drużyn. Drugim komponentem jest różnorodność – ludzie muszą pochodzić z różnych środowisk, krajów, w firmie porozumiewamy się w języku angielskim. Dbamy też o to, żeby było miejsce dla osób reprezentujących różne religie, płeć i poglądy. Bo właśnie z różnorodności bierze się szerokie spektrum pomysłów i szeroki kąt widzenia. Trzeci to praca dla końcowego użytkownika. Zanim cokolwiek się zrobi, należy poświęcić czas na przemyślenie, czego użytkownik oczekuje, jak będzie korzystał z danego produktu. W trakcie pracy zaś podsuwa się użytkownikowi propozycje innych rozwiązań – zmienionych, zmodyfikowanych, ulepszonych.

Poproszę o przykład takiego projektu.

Tak było w przypadku pracy nad dynamicznymi mapami w telefonie. Użytkownik nie przekazał nam wprost, czego oczekuje, wystarczyło, że powiedział, że nie lubi stać w korkach, że często nie może gdzieś trafić, że automapa jest przeterminowana, że „nie widzi” wszystkich dróg itp. W wyniku danych, które zebraliśmy od użytkowników, powstały google maps. To właśnie są trzy główne komponenty.

W jaki sposób pracownicy szukają swojego miejsca w firmie? Czy mogą sprawdzać się w różnych projektach?

koszulki z napisem „Kapitał”

Nasi ludzie noszą koszulki z napisem „Kapitał”, bo w ten kapitał trzeba ciągle inwestować. Zakres szkolenia, wybór studiów itd. zależą od pracownika i od jego menedżera. Każdy ma swój personal development plan, który sam tworzy i omawia ze swoim menedżerem, a następnie go realizuje.

Wszyscy są zachęcani, żeby mniej więcej co dwa lata zmieniać swoje stanowisko, czyli po dwóch latach można szukać nowego miejsca w firmie. Jeśli ktoś lubi swoją pracę i nie jest zainteresowany zmianą, może wyjechać na tzw. rotation, spędzić jeden kwartał w zupełnie innym zespole, w innej funkcji. Takich możliwości jest bardzo dużo, mniej więcej co pół roku są otwierane nowe i ludzie są zachęcani, żeby z nich skorzystać. Projekty zmieniają się dynamicznie – można z własnej inicjatywy powołać projekt albo być do niego zaproszonym. To rzeczywistość wielu realizowanych równolegle dynamicznych projektów. Słowem, nie ma centralnego sterowania, to jest raczej organizacja „bąblująca” od dołu, czyli pełna oddolnych inicjatyw.

Co się dzieje, gdy ktoś wpada na ciekawy pomysł – gdzie zgłasza chęć powołania zespołu do jego realizacji?

Nigdzie nie musi tego zgłaszać. Dobiera sobie ludzi i zaczyna realizować projekt.

Załóżmy, że przedsięwzięcie okazuje się niewypałem. Co wtedy?

Jeśli uzna, że projekt nie wróży powodzenia, po prostu go zamyka, nie ponosząc żadnych konsekwencji. Oczywiście, jeśli po drodze pojawią się wysokie nakłady, trzeba wtedy dobrać osoby, które mogą podejmować decyzje dotyczące większych inwestycji albo zwrócić się do menedżera mającego takie kompetencje. Ale żeby dojść do etapu inwestycji, nic nie trzeba robić, bez względu na zajmowane stanowisko.

Nawet będąc szeregowym pracownikiem?

Tak, powiedziałabym, że projekty wychodzą głównie ze stanowisk operacyjnych.

Rewolucja w dzisiejszym IT polega też na tym, że IT nie pełni już funkcji stricte wykonawczej wobec innych działów, zwłaszcza biznesu, ale często wcześniej podsuwa pomysły nowych produktów. Jak przebiega współpraca na linii IT-biznes?

U nas raczej nie ma wyraźnego podziału między IT a biznesem. To jest bardziej rola funkcji. Pracuje się na przykład w teamie produktowym albo zajmującym się strategiczną linią, ale są tam i ludzie z IT, i ludzie z biznesu. Zanim cokolwiek zrobimy, wszystko, jak już powiedziałam, jest poszukiwaniem wartości dla użytkownika. Na przykład robiąc projekt, żeby się od razu wyświetlały zdjęcia restauracji warszawskich na wynikach wyszukiwania, to najlepiej jest zrozumieć, czy klientom lub właścicielom tych lokali jest to potrzebne. Tę potrzebę trzeba diagnozować pod kątem wszystkich kryteriów. Słowem, należy zaangażować w projekt osobę, która będzie wiedziała, jak zdjęcia się zapisują, jak się wyświetlają, kto ma do nich dostęp i na jakich zasadach. Ale niezbędne są też osoby, które potrafią ocenić wartość biznesową, ekonomiczną. Ktoś, kto będzie miał pomysł, żeby coś takiego zrobić, musi sięgnąć po potrzebne mu w danym momencie zasoby. Być może one się dynamicznie zmienią.

A co z testowaniem nowych produktów?

W firmie obowiązuje tzw. „kultura prototypów”. Do końca projektu może być ich bardzo dużo. Jak najszybciej staramy się stworzyć pierwszy prototyp, przetestować go, „zabić”, zrobić drugi prototyp, przetestować, „zabić”, trzeci prototyp, przetestować, ulepszyć, rozwinąć, aż dojdziemy do etapu, w którym użytkownik końcowy go zaakceptuje.

Kaizen, czyli ciągłe ulepszanie, w praktyce.

Z wyszukiwarki Google w każdej chwili korzystają miliony osób na całym świecie i wiele z tych osób ma pomysły, co można w niej ulepszyć. Często nasi użytkownicy tymi pomysłami się z nami dzielą. Jeśli mają jakieś kłopoty, zgłaszają je przez odpowiednie aplikacje. Mimo że wielu użytkowników jest zadowolonych z naszego produktu, ileś osób na całym świecie w tym czasie pracuje, żeby produkt był jeszcze lepszy. My te zmiany wprowadzamy, jest to zatem samonaprawiająca się i samodoskonaląca się sieć.

Czy ludzie mają też zakorzenione rozpowszechnianie modelu pracy firmy na rynku? Czy to nie grozi rozkalibrowaniem procesu rekrutacyjnego czy kultury firmy?

Zależy nam, żeby to było rozpowszechniane. Chodzi nam o to, żeby dzielić się kulturą pracy w Google z innymi firmami. Widzimy też ogromne zainteresowanie naszą organizacją, łącznie z osobami zwiedzającymi, które chcą przyjść i przekonać się, że tu są jakieś „piłkarzyki” i pizza za darmo.

I każde stanowisko pracy nie może być dalej niż 50 metrów od jedzenia.

Zgadza się. Ale to wszystko razem naprawdę działa. Wracając do zaangażowania, to trzeba przyznać, że niewiele osób odchodzi z firmy. Ci, którzy odchodzą, faktycznie, próbują przenosić tę kulturę na inny grunt i wdrażać ją, ale też wiemy z ich doświadczeń, że to jest bardzo trudne. Tradycyjne polskie organizacje często nie utożsamiają się z takim modelem pracy, dlatego też przełożenie tej kultury na inną organizację stanowi nie lada wyzwanie.

Czy jest coś, co odróżnia polskich googlersów od pracowników innych narodowości?

Polacy mają dobre kompetencje techniczne i matematyczne; wielu naszych inżynierów pracuje w Google’u na całym świecie, są naprawdę cenieni. Jesteśmy też zdeterminowani, by realizować cele, nie poddajemy się łatwo, mamy ten „grit” w sobie, podnosimy się jak feniks z popiołu. A to w start-upowym klimacie jest niezwykle cenne. Poza tym wyróżnia nas kreatywność operacyjna, znajdowanie rozwiązań prostych, tanich, skutecznych, ale realizowanych niskim nakładem. I ogromna skłonność do pracoholizmu. Ludzie, którzy tu pracują, są aktywnie zaangażowani.

Dzięki czemu tak utożsamiają się z firmą, jej kulturą?

Na pewno wpływ na to ma fakt, że każdy pracownik firmy jest jej udziałowcem. Czyli kultura typu: zachowuj się jak właściciel, podejmuj decyzje jak właściciel, bądź przedsiębiorczy.

Czy w razie zagrożenia, kryzysu ludzie są w stanie iść na ustępstwa dla ratowania pozycji firmy na rynku, na przykład obniżkę płac, tak jak w Semco, brazylijskiej firmie znanej z partycypacyjnego modelu zarządzania?

Trudno to ocenić, musielibyśmy ich o to zapytać. Jeszcze takich doświadczeń, na szczęście, nie mamy. Ale zdarzają się też kryzysy. Google jest często atakowany, głównie przez konkurentów, ma przed sobą wiele wyzwań regulacyjnych. Jednak profesjonalizm i zaangażowanie pracowników pomagają zażegnać każdy kryzys.

Przyjmując do pracy, nie dyskryminuje się osób starszych, 50+ czy nawet 60+. Jak zapewnia się wymianę doświadczeń i dzielenie się wiedzą starszych z młodszymi pracownikami?

technologia do dzielenia się wiedzą

Nasza technologia komunikacyjna jest technologią tworzoną do dzielenia się wiedzą. Google jako firma jest twórcą i prekursorem nowych technologii komunikacyjnych – to praca w kontencie i w kontekście.

Różnorodność, także wiekowa, dobrze wpływa na atmosferę pracy. Dzielenie się wiedzą wynika z naszej kultury pracy. Są wspólne powierzchnie, na których się spotykamy, m.in. kuchnia, oprócz tego są wspólne eventy. Wszystko to wpływa na wymianę informacji, ale oprócz tego cała nasza technologia komunikacyjna jest technologią tworzoną do dzielenia się wiedzą. Google, jako firma, jest twórcą i prekursorem nowych technologii komunikacyjnych – to praca w kontencie i w kontekście. Na przykład w pokoju obok jest osoba, która właśnie równolegle z innymi osobami na świecie pracuje na tym samym dokumencie i będą tak pracowały przez 15 minut. A potem się rozłączą i „przeniosą się” do innego kontentu z innymi osobami.

Czy współpracują Państwo z polskimi uczelniami?

Tak. Nasza współpraca polega głównie na dzieleniu się wiedzą, wspieraniu finansowym różnych projektów. Na przykład w Polsce z Uniwersytetem Warszawskim przy projekcie DeLAb, z SGH przy Digital University.

Czy to projekty także na szerszą skalę?

Firma tworzy globalną strukturę, więc projekty od razu są międzynarodowe i od razu są realizowane jako projekty uniwersalne, które będą w stanie funkcjonować na wszystkich rynkach. Jest to bardziej zaangażowanie. Projekt musi mieć swojego właściciela, swojego lidera. Nie ma projektów nakazanych czy zakazanych. Tu łączą się talenty i potrzeby.

Czy inwestują Państwo w dokształcanie swoich pracowników?

Tak jak powiedziałam, nasi ludzie noszą koszulki z napisem „Kapitał”, bo w ten kapitał trzeba ciągle inwestować. Zakres szkolenia, wybór studiów itd. zależą od pracownika i od jego menedżera. Każdy ma swój personal development plan, który sam tworzy i omawia ze swoim menedżerem, a następnie go realizuje.

Czy w firmie stosuje się standardowe systemy ocen pracowniczych, na przykład ocenę 360 stopni, czy też mają Państwo inne sposoby?

Pracownicy i ich menedżerowie definiują swoje cele i wspólnie rozmawiają o realizacji tych celów – jaka była ich jakość, jaki postęp. To kolaboracyjny proces. Jeśli coś jest nie tak, to jest sprawa danego pracownika i jego menedżera. Dwa razy w roku jest dokonywana ocena 360 stopni, ale to jest bardziej szeroka sesja feedbackowa, która jest ważna przede wszystkim dla ocenianego, żeby wskazać mu potencjalne kierunki rozwoju, pokazać, co robi dobrze, żeby mógł zidentyfikować swoje mocne strony. I to właśnie oceniany pracownik decyduje, kogo zaprasza do oceny. Podsumowując, tak naprawdę nie ocenia się osoby, ale realizowane przez nią projekty. Osoba oceniana do procesu zaprasza ludzi, z którymi wspólnie realizowała przedsięwzięcia.

Magdalena Dziewguć

Head of Google for Work PL, CZE, SK. Ma za sobą 18 lat doświadczeń zawodowych w branży IT i Telco.

Studiowała prawo i psychologię. Ma dyplom MBA SGH/Carlson School of Management oraz GMP Harvard Business School.

Wierzy, że dwa czynniki zmieniają świat na lepsze: nowe technologie i więcej decyzji podejmowanych przez kobiety. Obydwa stara się z całej siły wzmacniać.