Trudno sobie wyobrazić większy kataklizm dla branży niż wojna cenowa. Wielokrotne i znaczne obniżki cen sprawiają, Że zyski szybko topnieją.

Otrzeźwienie następuje zwykle dopiero wtedy, kiedy wszystkie przedsiębiorstwa na rynku zaczynają generować straty. Poszukuje się wówczas rozpaczliwie sposobów podniesienia ceny, ale jest to zwykle bardzo trudne. Dlatego jednym z kluczowych wyzwań dla menedżerów jest unikanie wojny cenowej. Właśnie brak wojen cenowych odróżnia "inteligentne" branże od "nieinteligentnych".

Często spotykamy się z twierdzeniem: "W naszej branży sytuacja jest taka, że musiało dojść do wojny cenowej". Zobaczmy w takim razie, jakie są najczęstsze przyczyny wojen cenowych (wykres 1). Jak widać, pierwszą przyczyną wojen cenowych są nadmiary mocy produkcyjnych, drugą - standaryzacja produktu. Pozostałe - to słaby wzrost rynku i struktura rynku. Na wszystkie te elementy menedżerowie mogą mieć wpływ, dlatego przyjmowanie wojny cenowej jako zrządzenia złego losu jest tylko próbą usprawiedliwiania się.

Trzeba mieć Porsche

Nadwyżka mocy produkcyjnych była przyczyną "wojny na rabaty", która rozegrała się w początkach obecnego wieku między sprzedawcami nowych samochodów w USA. Jedną z przyczyn tej wojny była wypowiedź Richarda Wagonera, prezesa General Motors, który stwierdził, że ze względu na duży udział kosztów stałych w branży motoryzacyjnej łatwiej jest przetrwać trudne czasy, obniżając ceny. Niedługo po tej wypowiedzi Wendelin Wiedeking, prezes Porsche, w wywiadzie stwierdził, że jednym z celów firmy jest utrzymanie stabilnego poziomu cen, a jeśli będzie taka potrzeba, to rozważa nawet zmniejszenie produkcji. Historia przyznała rację Wiedekingowi. Kiedy GM z trudem wypracowywał zyski, Porsche notowało rekordowo wysoką rentowność.

Powyższy przykład można podważyć, zwracając uwagę, że samochód samochodowi nierówny, i Porsche po prostu skutecznie odróżnił się od konkurencji. Niestety, ta krytyka, choć częściowo słuszna, nie wytrzymuje konfrontacji z faktami. Spójrzmy na rynek RTV/AGD: Od lat duże pieniądze inwestowane są w badania i rozwój. Powstają doskonałe technicznie produkty, które można w wielu wymiarach wyróżniać od konkurencji. Jeśli jednak spojrzymy na wyniki liderów technologicznych (np. Sony), są one dość słabe. Chęć ciągłego zwiększania udziału w rynku doprowadziła do tego, że na sprzedaży sprzętu RTV/AGD zarabia się bardzo mało. Mimo prób podejmowanych między innymi przez Miele, branża ta wciąż nie ma swojego Porsche.

Dwa podejścia

Daleko trudniejsza jest sytuacja dostawców produktów, które trudno jest różnicować. Na takich rynkach istnieją dwa podejścia: "mądre" i "nierozsądne". Mądrze postępują koncerny paliwowe. Choć wszyscy gracze sprzedają ten sam produkt, to jednak nie widać wojny cenowej między dostawcami. Dzięki temu marże są na całkiem przyzwoitym poziomie. Przykładem niemądrej branży jest branża elektroenergetyczna w Niemczech. W 1999 r. nastąpiła tam liberalizacja rynku. W porównaniu z rokiem poprzednim przychody branży spadły o 15 mld DM (około 30 mld zł), czyli o ponad 18%. Prawie jedna piąta rynku znikła, co było wynikiem drastycznych i nie całkiem przemyślanych obniżek cen. Przedsiębiorstwa w branży zareagowały ograniczaniem inwestycji i zatrudnienia. Było to o tyle trudne, że w przeddzień liberalizacji koszty zostały już drastycznie obniżone: zatrudnienie w latach 1995-1999 spadło o 21%, a inwestycje o ponad 28%. W latach po liberalizacji (1999-2003) zatrudnienie spadło o dalsze 13%, a inwestycje o ponad 36%. Łącznie w latach 1995-2003 pracę w sektorze energetycznym straciło 60 tys. osób, a nakłady inwestycyjne zmalały o 7 mld DM. Jak widać na podstawie tego przykładu, konsekwencje wojny cenowej mają wymiar również makroekonomiczny i społeczny.

Jak mogło dojść do takiej katastrofy? Czy niemiecka elektroenergetyka mogła uniknąć wojny cenowej? Jakie wnioski płyną z tego przykładu? Odpowiedź na pytanie o przyczyny jest prosta. Elektroenergetyka miała wszystkie cechy sprzyjające wojnie cenowej: nadwyżki mocy produkcyjnych, standardowy produkt, była też stagnacja popytu i wielu dostawców. Kiedy stało się jasne, że nastąpi liberalizacja rynku, wszystkie firmy w panice rzuciły się do cięcia kosztów. Uznano, że tylko ten, kto ma najniższe koszty, przetrwa wojnę. Choć rozumowanie to było do pewnego stopnia słuszne, zapomniano, niestety, o drugiej stronie - o przychodach. Nie podjęto próby wyróżnienia się od konkurencji. Nie chodzi w tym miejscu tylko o dodawanie nowych produktów do prądu i sprzedawanie pakietów, lecz o inteligentne modele cenowe. Już na poziomie samego prądu możliwe było różnicowanie cen. Tragedią dla całej branży była oferta jednego z głównych graczy, który zaoferował płaską stawkę niezależnie od profilu zużycia - 0,19 DM za kilowat. Konkurenci postanowili się dostosować i również zaoferowali taki model cenowy. Sprawiło to, że oferty wszystkich dostawców stały się łatwe do porównania i stracona została ostatnia możliwość zapobieżenia wojnie cenowej. Dodatkowo spadek cen nie został skompensowany wzrostem zużycia (jak to się dzieje np. w telekomunikacji) i branża pogrążyła się w stratach.

Mówi się, że Polak jest mądry po szkodzie. To powiedzenie można by przekształcić - Niemiec mądry po szkodzie. Od 2003 r. ceny energii w Niemczech systematycznie rosną. Odchodzi się od płaskiej stawki dla klientów indywidualnych, a klientom przemysłowym oferuje się zaawansowane rozwiązania oparte o zarządzanie ryzykiem. Przykładowo opcje na zwiększenie zużycia. Dzięki takiej polityce cenowej branża nierozsądna zmieniła się w inteligentną.

To, co obserwujemy obecnie w Polsce, jest zastanawiające. Z jednej strony znakomicie rozwija się eksport i rośnie konsumpcja, z drugiej jednak mało przedsiębiorstw wykorzystuje sprzyjające warunki do inteligentnego podnoszenia cen. Przez inteligentne podnoszenie cen rozumiemy podwyżkę zróżnicowaną w zależności od tego, jaka jest wartość danego produktu dla klienta. Co gorsze, wiele branż stoi na skraju wojny cenowej. Lepiej, aby udało im się jej uniknąć, niż potem leczyć jej skutki. Sposobem na uniknięcie wojny cenowej jest inteligentna polityka cenowa.

Autorzy pracują w warszawskim biurze miedzynarodowej firmy doradczej Simon-Kucher & Partners.