Kaiser miał do wykonania ogromne zadanie. Był przekonany, że bez względu na fatalną reputację, IT był najlepszym działem, by przeprowadzić ten ogromny wysiłek. "Musiałem dobrze się sprzedać, by przekonać ludzi, że ponieważ dział IT jest odpowiedzialny za usługi informatyczne w całym mieście i działa na przestrzeni całego urzędu, jest on naturalnym kandydatem do tego, by przeprowadzić te zmiany" - mówi Kaiser.

Kaiser pokonał opór ze strony Urzędu Prac Publicznych i Rady Miasta poprzez zaprezentowanie korzyści z nowego systemu. W przypadku Urzędu Prac Publicznych - wyjaśniał Kaiser - system 311 miał odciążyć pracowników, którzy już nie będą musieli odbierać telefonów o dziurawych ulicach, graffiti i zepsutych światłach. Kaiser również pokazał menedżerom, jak mogą wykorzystać CRM do śledzenia każdego zgłoszenia i następnie wykorzystania tej informacji do lepszego ustawiania priorytetów i relokacji personelu. Kaiser przypomniał również radnym miasta, jak wiele czasu tracą na odbieranie telefonów, które powinny być kierowane do innych oddziałów urzędu. Dzięki systemowi 311 - przekonywał - radni będą załatwiać przez telefon tylko te sprawy, na które mają największy wpływ. Zaprezentował im również sposób, w jaki ich komputery mogą śledzić, ile spraw i jakiego rodzaju zostały zgłoszone z ich okręgów, dzięki czemu będą mogli wybrać te, których dalsze losy chcą poznać. Kaiser rozumiał interesy swoich oponentów na tyle dobrze, że mógł przygotować przekonujące argumenty, odpowiadające na ich największe troski. Dzisiejsza rola CIO - twierdzi Kaiser - to promocja projektu zmian procesów biznesowych zarządzanego przez IT. "Musisz mieć cierpliwość, plan gry, wizję i być w stanie powiedzieć, co jest na końcu tej drogi i dlaczego opłaca się nią iść".

Po roku przekonywania urzędników miasta do systemu 311 Kaiser w końcu uzyskał środki finansowe na projekt. Odkąd, wart 6.3 miliona dolarów, system został uruchomiony, w styczniu 2006, średnio 67% zgłaszanych spraw jest załatwianych natychmiast, a dzwoniący czeka średnio 9 sekund na połączenie z urzędnikiem. Uruchomienie systemu 311 ponadto potwierdziło reputację działu IT, jako prawdziwego partnera w biznesie o mocy sprawczej. "W krótkiej chwili staliśmy się agentem specjalnym do zmian biznesowych w mieście" - mówi Kaiser. "Przed projektem, gdy szedłem korytarzem, ludzie zamykali mi drzwi przed nosem. Teraz pukają do moich drzwi i mówią: Potrzebujemy twojej pomocy".

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Bez partnerstwa nie ma procesu

Robert Salazar, wiceprezes ds. zarządzania procesami dla usług finansowych w First Horizon National w Memphis, nadzoruje inicjatywy BPM w firmie. First Horizon prowadzi projekty BPM od lipca 2005. Rolą Salazara jest zdefiniowanie kierunku wszystkich inicjatyw i bycie łącznikiem między wszystkimi stronami biorącymi w nich udział. Bywa zatem często kołem ratunkowym, np. w momencie, gdy któryś z menedżerów stwierdza, że jeden z procesów potrzebuje szczególnej uwagi. Tak się stało w 2005 r., gdy kierownictwo postanowiło usprawnić proces zarządzania odmowami udzielania pożyczek. Salazar zebrał w jednym miejscu właściciela tego procesu (w tym przypadku był to wiceprezes ds. zarządzania ryzykiem), analityków biznesowych i reprezentantów każdej grupy funkcyjnej (udzielanie pożyczek, poręczanie i IT), które miały swoją rolę w tym procesie. Grupa zdefiniowała i udokumentowała zakres projektu, jego cele oraz główne korzyści, jakie projekt miał przynieść. Zespół przeanalizował istniejące procesy, zaprojektował nowe sposoby obsługi odmów udzielenia pożyczek i wdrożył nową technologię. Jednym z celów projektu było usprawnienie procesu odpowiadania na zapytania klientów końcowych, przyspieszenie procesu odmów w celu redukcji kosztów oraz zwiększenie dokładności udzielania pożyczek. Najistotniejsza była automatyzacja przepływu pracy i wglądu w proces oraz zbudowanie mechanizmów do śledzenia i eskalowania wszystkich transakcji. Chociaż Salazar odmówił podzielenia się z nami szczegółowymi danymi, to przyznał, że w efekcie koszty zarządzania odmowami udzielania pożyczek zmalały, a satysfakcja klientów wzrosła.

Salazar twierdzi, że zarządzanie BPM nie wiązało się z żadną walką między IT a kierownictwem firmy. Wprost przeciwnie, zarządzanie BPM jest dla IT sposobem na współpracę z kierownictwem przy świadczeniu usług klientom. "Nie możesz postrzegać BPM jako wyłącznie technologicznego projektu. To wszystko polega na tworzeniu wartości biznesowej" - twierdzi. Salazar dodaje, że podstawowym czynnikiem do przejęcia kontroli nad BPM przez IT jest bliska współpraca między dwiema stronami. W First Horizon osiągnięto to poprzez stałe sprawozdania z projektu oraz wypracowaną przez siebie metodologię, której używa się do BPM. Salazar raportuje bezpośrednio do CIO, ale również utrzymuje kontakt z wiceprezesem ds. operacyjnych. Ten kontakt daje Salazarowi możliwość pozyskania zaangażowania właścicieli poszczególnych procesów oraz menedżerów poszczególnych linii biznesu. Z kolei ścisłe powiązanie z działem IT gwarantuje, że każda automatyzacja jest w zgodzie z potrzebami każdego działu.

Zbudowana na potrzeby First Horizon metodologia BPM zapewnia również partnerskie relacje między kierownictwem a IT. A to dzięki określeniu tych stanowisk, które muszą być zaangażowane w każdą inicjatywę usprawnienia określonego procesu oraz zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności tych stanowisk. Na przykład, według tej metodologii inicjatywa usprawnienia procesu musi uwzględniać udział przedstawiciela każdej grupy funkcjonalnej zaangażowanej w proces. Właściciel procesu natomiast jest odpowiedzialny za pracę i postępy zespołu projektowego oraz gra rolę sędziego, gdy zespół nie potrafi znaleźć kompromisu.

Grupa wdrożeniowa BPM stworzyła tę metodologię wspólnie z Fuego (firmą przejętą przez BEA Systems). Metodologia opiera się na zasadach budowania oprogramowania Agile, które kładą nacisk na bliską współpracę między użytkownikami biznesowymi a programistami oraz częste przeglądy projektu i spotkania jego uczestników, dzięki czemu każdy wie, jaki jest status. Ta bliska więź między kierownictwem a IT rozwiązuje kwestię kontroli, która często jest przyczyną porażki inicjatyw BPM. Ponieważ BPM to usługa, którą IT dostarcza zarządowi, i ponieważ Salazar raportuje do zarządu poprzez pośrednictwo wiceprezesa ds. operacyjnych, menedżerowie poszczególnych działów i właściciele procesów mogą swobodnie prosić go o pomoc w inicjatywach BPM. A metodologia wprowadzona przez Salazara jest narzędziem, które daje właścicielom kontrolę nad procesami. W ten sposób IT jest uwzględniane we wszystkich planach kierownictwa. "Znam wiele firm, które odniosły sukces w inicjatywach BPM prowadzonych przez IT. Ten sukces był możliwy, dlatego że w każdym przypadku celem projektów było dostarczenie usługi kierownictwu i współpraca z nim, a nie udowodnienie, że posiadają najlepsze, najnowsze i najbardziej nowoczesne technologie" - mówi Salazar.

Czynniki sukcesu

Sama nazwa "zarządzanie procesami biznesowymi" nie jest powodem, dla którego IT ma nie być uwzględniane przy tych inicjatywach. Jak pokazują przykłady Miasta Minneapolis i First Horizon National, CIO mogą z powodzeniem przeprowadzić inicjatywę BPM, jeśli tylko uda im się nawiązać współpracę z kierownictwem, zrozumieć jego potrzeby, niepokoje, punkty zapalne oraz istniejące procesy biznesowe.

Patrząc w przyszłość - mówi Burlton z Process Renewal Group - CIO muszą stać się bardziej aktywni, jeśli chodzi o obszar zarządzania procesami biznesowymi. Powinno to być w ich interesie, dlatego że BPM leży w centrum zadań IT. "Proces jest w tej chwili tak istotny, ponieważ to on łączy te wszystkie kawałki, o których od lat mówimy: ERP, CRM i teraz SOA. Proces spina wszystko w jedną całość" - stwierdza Burlton.

<hr>

Na podstawie amerykańskiego wydania CIO opracowała Anna Marciniak.