Komu outsourcing sprzyja

Decyzja o outsourcingu nie jest zwykłą decyzją operacyjną. Ma znaczenie strategiczne, gdyż dotyczy sposobu konkurowania.

Decyzja o outsourcingu nie jest zwykłą decyzją operacyjną. Ma znaczenie strategiczne, gdyż dotyczy sposobu konkurowania.

Poniższy przegląd danych i badań dotyczy przesłanek, aspektów strategicznych oraz skutków kształtowania szczególnego podziału pracy, w którym część procesów głównych i wspierających odbywa się poza firmą wytwarzającą dane produkty i usługi. Dla przedstawionych tu analiz nie ma zatem znaczenia geneza takiego podziału pracy, czyli pytanie, w jaki sposób do niego doszło w konkretnym przypadku. Dlatego outsourcing oraz sourcing zewnętrzny, czyli zaopatrzenie w dobra pośrednie, są tutaj traktowane łącznie.

Zobacz również:

Geografia produkcji

W outsourcingu produkcji można wyróżnić głównie dwie praktyki. Pierwsza to tzw. global sourcing, czyli zaopatrzenie za granicą w półprodukty, komponenty i temu podobne dobra pośrednie. Druga praktyka to lokowanie montażu w innych krajach.

Od pierwszej połowy lat 80. narasta przekonanie, że firma osiąga lepsze wyniki, jeśli skupia się na tym, co potrafi najlepiej. Specjalizacja pojmowana jako wyrzucanie na zewnątrz (albo kupowanie) wszystkiego innego jest do dzisiaj jedną z wiodących motywacji strategii przechodzenia od komponentów wytwarzanych samodzielnie do komponentów kupowanych na rynku globalnym. Drugą motywację eksponują przede wszystkim konsultanci, którzy od lat 90. doradzają producentom poszukiwanie najlepszych w swej klasie dostawców komponentów. Ponoć w ten sposób producent może podnieść własną konkurencyjność. Międzynarodowe firmy kierujące się obiema motywacjami powinny stawać się szczupłe, a nawet wirtualne i starać się zająć kluczowe miejsca w globalnych sieciach kooperacji i dostaw.

Dostępne liczby, fakty i badania naukowe rysują obraz globalnego sourcingu w trzech skalach: w skali regionów gospodarczych, krajów oraz firm różnych sektorów i podsektorów gospodarki.

Wyniki badań prowadzonych w skali regionów gospodarczych sugerują, że międzynarodowa współpraca w sektorze wytwarzania wydaje się wynikać z drugiej motywacji - producentom z krajów rozwiniętych zależy przede wszystkim na dostawcach wiodących pod względem zaawansowania technicznego i jakości. Świadczą o tym np. dane zamieszczone w tabeli 1, pokazujące, że lokują oni zarówno produkcję komponentów, jak i montaż przede wszystkim na rynku lokalnym oraz w USA i w innych krajach rozwiniętych.

Badania prowadzone w skali regionów gospodarczych wykazują także, że nie zachodzi korelacja pomiędzy intensywnością sourcingu globalnego, a wynikami biznesowymi. Podnoszona więc często przez prasę motywacja kosztowa wydaje się bardzo dyskusyjną i rzadko braną pod uwagę przesłanką strategicznych decyzji o outsourcingu produkcji za granicę. Wskazuje na to również znikomy udział krajów rozwijających się w rynku outsourcingu produkcji.

Wyniki badań prowadzonych w skali krajów pokazują, że outsourcing międzynarodowy w sektorze wytwarzania odbywa się przede wszystkim do krajów sąsiednich. Na przykład największym partnerem outsourcingowym USA jest Meksyk, a firmy z krajów europejskich lokują zamówienia na komponenty bądź montaż głównie w USA oraz w sąsiednich krajach europejskich.

Prasa biznesowa jest pełna entuzjastycznych relacji proklamujących eksplozję zainteresowania outsourcingiem, ale w istocie brakuje systematycznych i pełnych analiz tego zjawiska. Analizy wycinkowe wskazują natomiast, że rozwija się zarówno zaopatrzenie w dobra pośrednie w obrębie dużych firm, jak i outsourcing lokalny oraz międzynarodowy. Tyle tylko, że od lat 70. outsourcing międzynarodowy wydaje się rozwijać szybciej niż zaopatrzenie własne. Na przykład jedno z badań pokazuje, że udział importu w zakupach dóbr pośrednich w USA wzrósł z 5,3% w 1972 r. do 11,6% w 1990 r. Jednocześnie udział importu z zagranicznych filii firm amerykańskich w całkowitym imporcie USA obniżył się z 23,9% w 1977 r. do 16,1% w 1982 r. i pozostał na tym poziomie do 1999 r. Dane te sugerują, że firmy amerykańskie stają się z upływem czasu coraz bardziej wyspecjalizowane; oznacza to także, że zmniejsza się stopień ich integracji pionowej. W 2000 r. w USA aż 93% komponentów do produkcji pochodziło od dostawców zewnętrznych, a 83% od dostawców zagranicznych.

W przedsiębiorstwach międzynarodowych zaopatrzenie oddziałów krajowych organizowane jest centralnie bądź lokalnie, różna jest także polityka zakupów. Jednakże, jak wykazują badania, procent zakupów ze źródeł lokalnych nie zależy od tych czynników, lecz po prostu od lokalnej dostępności materiałów i komponentów.

Rozkład korzyści

Tabela 1. Globalny sourcing między głównymi regionami gospodarczymi. % MNC (korporacji międzynarodowych) zlecających produkcję w różnych lokalizacjach

Tabela 1. Globalny sourcing między głównymi regionami gospodarczymi. % MNC (korporacji międzynarodowych) zlecających produkcję w różnych lokalizacjach

Dopiero analizy mikroekonomiczne, których przedmiotem jest gospodarka widziana jako zbiór firm, muszą ukazać, że jednym firmom outsourcing sprzyja, innym nie. Przedmiotem najbardziej chyba masowego badania dotykającego zagadnień specjalizacji i outsourcingu jest analiza danych cenzusowych o firmach japońskich z sektorów kopalnictwa, przetwarzania, handlu hurtowego, handlu detalicznego i gastronomii, zatrudniających więcej niż 50 pracowników i mających kapitał większy niż 30 mln jenów (ok. 300.000 USD). Dane, zbierane corocznie przez rząd, obejmują lata fiskalne 1994-1999.

Autorzy badali, od czego zależy prawdopodobieństwo (wskaźnik) przetrwania firmy. Oto trzy najważniejsze wnioski. Po pierwsze, wysoki stopień internalizacji jest niekorzystny z punktu przetrwania firmy. Oznacza to m. in., że zasadniczo niedobrze jest "robić wszystko samemu", zakładać wiele oddziałów i przedstawicielstw, itp. Natomiast koncentracja na rdzeniowych kompetencjach poprzez outsourcing wydaje się zwiększać prawdopodobieństwo przetrwania. Po drugie, zaangażowanie na rynkach globalnych ogólnie sprzyja utrzymaniu wysokiej konkurencyjności, jednakże sposób tego zaangażowania musi być dostosowany do wielkości firmy. Małe przedsiębiorstwa powinny ograniczyć się do eksportu, zakładania przedstawicielstw bądź oddziałów, a zawieranie kontraktów outsourcingowych zmniejsza ich szanse. Na odwrót firmy duże - dla nich bezpośrednie inwestycje zagraniczne i zagraniczny outsourcing są na ogół korzystne, pod warunkiem że zachowany zostanie pewien optymalny poziom internalizacji. Po trzecie, zauważyć można zjawisko spotykane także w innych krajach (m. in. w Polsce), że nieefektywne oddziały dużych firm łatwo wypadają z rynku, natomiast nieefektywne firmy samodzielne pozostają na nim, mimo że nie powinny.

W innych badaniach masowych analizowano czynniki wpływające na zyskowność przedsiębiorstwa w krótkim i długim okresie. Przedmiotem badania była reprezentatywna próba 43.000 niemieckich firm produkcyjnych w latach 1992-2000. W badanym okresie przeciętna zyskowność sprzedaży przemysłu niemieckiego obniżyła się o 8%, natomiast przeciętna produktywność pracy (zyskowność na pracownika) podniosła się o 22%. Na tym tle wyróżniają się osiągnięcia firm dużych, w których przeciętna zyskowność sprzedaży wzrosła o 26%, a przeciętna produktywność pracy wzrosła ponad dwukrotnie. Jednakże analiza korelacji pomiędzy wielkością firmy a jej osiągnięciami wykazuje przewagę firm małych, co sugeruje, że zależność pomiędzy obiema zmiennymi jest nieliniowa. Jednocześnie w dużych firmach nastąpił mniejszy niż w całym przemyśle wzrost udziału usług zewnętrznych w kosztach produkcji (8% w porównaniu z 27%). Dwa ostatnie stwierdzenia zdają się tłumaczyć, dlaczego często małe firmy wyróżniające się jakością bądź innowacyjnością boją się rosnąć, więc w miarę wzrostu obrotów w coraz większym stopniu korzystają z outsourcingu (obserwacja własna autora).

W długiej perspektywie czasu pozytywny wpływ na wydajność gospodarczą firmy (produktywność pracy) mają wszystkie trzy badane formy outsourcingu: zaopatrzenie w dobra pośrednie, zlecanie produkcji na zewnątrz i usługi zewnętrzne (np. konsulting, doradztwo prawnicze itp.). Nie musi to oznaczać pozytywnego wpływu outsourcingu na zyskowność, która jest niższa np. w firmach zlecających produkcję na zewnątrz oraz korzystających z usług zewnętrznych. Autorzy przypuszczają, że firmy nie tylko przeceniają ekonomiczne znaczenie outsourcingu usług, ale także nie radzą sobie z kontrolą realizacji kontraktów. Świadczyć o tym mógłby fakt, że negatywny efekt outsourcingu usług ujawnia się przede wszystkim w krótkiej perspektywie czasu, natomiast w długiej perspektywie wydaje się być pozytywny. Jedynie zaopatrzenie w dobra pośrednie wydaje się funkcjonować dobrze w obu perspektywach.