W jaki sposób zapewniono ową samoczynność?

Taktem. Powiedzmy, że klient zamawia 1000 sztuk produktu. Jedna 8-godzinna zmiana ma 28.000 sekund, więc co 28 sekund trzeba wypuszczać gotową sztukę produktu, aby zrealizować zamówienie w ciągu jednej zmiany. Takt wynosi 28 sekund i tyle wynosi cykl przetwarzania, jeśli cały proces jest zorientowany na przepływ.

Gdy mamy wyznaczony takt, niepotrzebne są zlecenia produkcyjne, ponieważ wszyscy wiedzą, że mamy 28 sekund na wykonanie operacji. Ani więcej, ani mniej. Takt jest dyktowany przez klienta. Mówimy czasem, że takt to puls rynku.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jak więc wygląda koncepcja elastyczności przedsiębiorstwa według KAIZEN? Według podejścia konwencjonalnego elastyczność osiąga się, redukując czas i koszt przestawiania...

- Łatwość przestawiania nie jest jedynym warunkiem elastyczności. Drugi warunek to bardzo tanie, niewielkie i proste maszyny. I powoli pracujące, ponieważ ich synchronizacja w takcie jest naczelnym wymogiem.

Skoro dotykamy kwestii inwestycji - przypomina mi się Pańskie zdanie, które przed laty wywołało żywą dyskusję. Powiedział Pan, że w czasach stagnacji bądź recesji japońskie firmy są w stanie obniżyć swój próg rentowności i w ten sposób nadal pozostają zyskowne. W jaki sposób osiąga się ten efekt?

- To kolejny warunek elastyczności. Przedsiębiorstwa zachodnie powstają według ambitnych biznesplanów - ich nominalną zdolność produkcyjną nastawia się na pełne zaspokojenie popytu w szczycie. My przedkładamy rozsądną kalkulację nad ambicje. Wahania popytu zawierają się w jakimś przedziale pomiędzy maksimum i minimum. Nasze inwestycje są oszczędne - ustawiamy zdolności produkcyjne mniej więcej pośrodku tego przedziału, nieco powyżej popytu przeciętnego. Nie trzeba więcej, ponieważ i tak sieć dystrybucji realizuje politykę gromadzenia zapasów sezonowych, więc stanowi dla producenta naturalny bufor, który neutralizuje wpływ wahań popytu na tempo produkcji. Przy takim podejściu do planowania inwestycji zakład musi dawać wymagane zyski np. już przy 70% wykorzystania mocy produkcyjnych. W trudnych czasach stosunkowo łatwo uzyskuje się kolejnych kilka punktów procentowych, sprzedając część wyposażenia, które jest tanie i proste, a zatem uniwersalne, łatwo zbywalne. W rezultacie najlepiej przemyślane fabryki mogą osiągać próg rentowności, wykorzystując nawet mniej niż 60% zdolności produkcyjnych. Na tym przykładzie widać, że charakterystyczna dla KAIZEN skromność daje siłę do przetrwania.

Z KAZIEN związanych jest kilka rozwiązań, które rozsławiły japońskie zarządzanie. Na przykład oddolny (ang. bottom-up) proces ciągłego ulepszania, który nadaje wysoką rangę inicjatywom pracowników wykonawczych.

- Oddolne inicjatywy są oczywiście ważne, ale robienie wokół tego sensacji prowadzi do przeceniania ich znaczenia. Trzeba pamiętać, że dla ciągłości procesów ulepszania decydujące znaczenie ma jednak zaangażowanie kierownictwa. Popularny jest w japońskich firmach żart trafiający w sedno tego, o czym teraz mówimy: "Kierownictwo naczelne ma trzy najważniejsze zadania. Pierwsze zadanie: angażować się, drugie zadanie: angażować się i wreszcie trzecie zadanie: angażować się".

Czy to znaczy, że metodologia Kompleksowego Sterowania przez Jakość (TQC) też jest przeceniana na Zachodzie, wraz z narzędziami Statystycznego Sterowania Procesami (SPC)?

- To nie jest kwestia doceniania czy przeceniania, lecz kwestia etapu. Trzeba przejść przez etap rozwiązywania problemu jakości i ulepszania procesów, aby osiągnąć ich doskonałość. Japońskie firmy mają już ten etap za sobą.

Rozumiem, że jakość warunkowana stabilnością procesu jest już tak ściśle wbudowana w proces, że nie stanowi problemu?

- Właśnie. W procesie udoskonalonym do granic jego możliwości nie występuje już odrębne zadanie, jakim było stabilizowanie go i zapewnienie jakości. To zadanie jest już wbudowane w takt.

Czyli takt to coś więcej niż tylko owe 28 sekund czasu na wykonanie operacji?

- Rzeczywiście, dzisiaj inaczej rozumiemy takt, znacznie szerzej. W takcie trzeba bowiem nie tylko wykonać operację, ale sprawdzić jakość operacji poprzedniej i zależnie od wyniku tej inspekcji następczej przyjąć albo odrzucić to, co przetwarzamy. Z punktu widzenia sterowania procesem inspekcja następcza to skrócone do minimum sprzężenie zwrotne pomiędzy błędem a odkryciem błędu - rozwiązanie charakterystyczne dla systemu sześć sigma. Ponadto takt należy wykonać bez Muda i wiążących się z tym strat, według dopracowanej pod tym kątem procedury. Oczywiście nawyk "oszczędnej" pracy też jest potrzebny. Czas dostawy następnemu uczestnikowi procesu został określony wielkością zamówienia. W ten sposób w takcie zawiera się zapewnienie wszystkich trzech krytycznych parametrów produktu: jego jakości, kosztu i czasu dostawy.

Czy to znaczy, że proces już nie jest doskonalony?

- Jest doskonalony, ale nie głównie poprzez dłubaninę w samym procesie. Proszę zauważyć, że te trzy parametry określone na każdym stanowisku pracy oraz sprzężenie zwrotne to nic innego, jak implementacja QCD (Jakość-Koszt-Dostawa) - najbardziej kompleksowego systemu zarządzania operacyjnego, jaki kiedykolwiek został wymyślony. Proces jest determinowany przez system, więc trzeba doskonalić system.

To jest bardzo istotna różnica w podejściu. Deming mówi: "Doskonalmy proces", Imai mówi: "Doskonalmy system".

- Tak.