Jaki model PMO
- Małgorzata Korytowska,
- 01.07.2011
Po stworzeniu infrastruktury biura projektów (ramy obejmujące organizację tego procesu, wyznaczenie nowych ról, procedur i narzędzi), przyszedł czas na kolejny krok w budowaniu modelu. Bez cienia wątpliwości zdecydowaliśmy, że będzie nim stworzenie centrum kompetencyjnego, dysponującego wiedzą i różnymi propozycjami rozwojowymi dla kierowników projektów i koordynatorów IT. Tu cennym zasobem okazały się nasze doświadczenia z zarządzania projektami i budowy biura projektów. I tak pojawiły się nowe propozycje szkoleniowe - opracowane we współpracy z zewnętrzną firmą, ale silnie zlokalizowane w modelu bankowym, bardzo wysoko oceniane przez uczestników ze względu na przydatność oferty. Są to również wewnętrzne wydawnictwa związane z rozwojem kompetencji miękkich oraz cykliczne newsy o tematyce projektowej. Wszystkie te działania pogłębiają świadomość projektową w banku i są dobrze odbierane przez organizację.
Podsumowanie
Uważam, ze nie ma jednej uniwersalnej formuły biura ani miejsca w strukturze najbardziej odpowiedniego dla takiej jednostki. Wszystko zależy od oczekiwań zarządzających firmą - czy zdecydują się na centralizację procesu projektowego, czy wybiorą lokalne biura na poziomie różnych struktur w firmie. Nie ma też uniwersalnego zakresu działania - tu oczekiwania organizacji, głównych interesariuszy są punktem wyjścia. Skład osobowy biura i profil kompetencyjny pracowników jest pochodną zakresu działania. W banku przyjęto model centralny z zakresem działania w czterech obszarach: administracja portfelem projektów, rozwój i utrzymanie modelu projektowego, usługi z zakresu zarządzania projektami i centrum kompetencyjne.
Bazując na własnych doświadczeniach, mogę zarekomendować proces iteracyjny przy tworzeniu biura projektów, który daje czas organizacji na uczenie się i dojrzewanie do nowych rozwiązań. I również z praktyki mogę powiedzieć, że tak naprawdę ten proces nigdy się nie kończy. Bo jak wiemy, pojawiają się nowe wymagania, zmieniają się warunki, a my, jako żywo reagująca jednostka, realizujemy wówczas proces zarządzania zmianą w odniesieniu do produktu projektu.
Anna Szymborska,
menedżer Wydziału Koordynacji
Projektów IT, Pion IT
Autorka jest dyrektorem Departamentu Zarządzania Projektami. Tekst stanowi nawiązanie do panelu dyskusyjnego, który odbył się podczas Forum Zarządzania Projektami, 24 marca br.