Jaka jest cena twojej płynności?

Koszt utrzymywania working capital wyraża formuła:

FWWC = FKUN + FKUZ - FPUZO

FKWC - finansowy wynik utrzymywania working capital

FKUN - finansowy koszt utrzymywania należności

FKUZ - finansowy koszt utrzymywania zapasów

FKUZO - finansowy przychód utrzymywania zobowiązań

Jaka jest cena twojej płynności?

Płynność finansowa przedsiębiorstwa jest ściśle powiązana z płynnością poszczególnego rodzaju składników majątku obrotowego, rozumianej jako zdolność do ich zamiany na gotówkę.

Dlaczego taki zapis? Firma, odraczając termin spłaty należności, musi znaleźć źródła pokrycia brakującej gotówki (gotówki, która wpłynie w przyszłości). Podobnie wygląda to w przypadku zapasów. Nadmierne zapasy to zamrożenie środków pieniężnych. One również muszą zostać sfinansowane. Odwrotnie sytuacja wygląda w przypadku zobowiązań bieżących. Odroczenie płatności za zaciągnięte zobowiązania powoduje zatrzymanie przepływu pieniądza wewnątrz firmy. Koszt korzystania z kredytu dostawcy w wąskim rozumieniu wynosi zero (w szerszym ujęciu należy rozpatrywać go w porównaniu z kosztami utraconych korzyści, jakie pojawią się przy płatności przyśpieszonej). Im dłuższy termin płatności wobec dostawców, tym większe jest pokrycie należności i zapasów strumieniem gotówki zatrzymanym z tytułu utrzymywania zobowiązań. Rozbijając to na analitykę, można powiedzieć, że utrzymywanie należności i zapasów powoduje koszt z tytułu późniejszej zapłaty odbiorców, natomiast zobowiązania są źródłem przychodu za opóźnioną zapłatę dostawcom.

Parametrem odzwierciedlającym cenę jest średnioważony koszt kapitału. Koszt całkowity (przychód dla zobowiązań) to natomiast iloczyn kosztu kapitału, dni utrzymywania składnika: należności, zapasów lub zobowiązań oraz wartość utrzymywanej pozycji.

K (P) = WACC * D * P

K (P) - Koszt utrzymywania pozycji (przychód dla zobowiązań)

WACC - średnioważony koszt kapitału

D - liczba dni utrzymywania pozycji

P - pozycja (należności, zapasy lub zobowiązania)

Przeprowadzając wycenę kapitału pracującego, ważne jest, aby nie robić tego tylko na koniec miesiąca. Istotny powinien być wynik w ciągłym okresie. Czyli jeśli należność jest utrzymywana 20 dni w styczniu i 10 dni w lutym, to koszt utrzymywania należności powinien być liczony w identycznych rozmiarach dla poszczególnych miesięcy.

Kontrola wyniku

Obok samego ustalenia wyniku istotne jest opracowanie systemu sprawozdawczości, który będzie wspierał podejmowane decyzje. System raportowania będzie różny w zależności od analizowanej pozycji.

W przypadku należności bardzo istotny jest model dystrybucji wykorzystywany w sprzedaży. Alokacja kosztów powinna się odbywać na poszczególne kanały sprzedaży, a dalej na jednostki podporządkowane, aż do pojedynczego klienta, a nawet faktury. Koszty natomiast powinny być rozbite na koszty finansowania terminowego, koszty wynikające z odrębnych porozumień (na przykład dodatkowy termin płatności) oraz koszty opóźnień. Podobnie alokacja wygląda dla zobowiązań. Różnica polega jednak na tym, że przypisanie przychodów nie odbywa się na kanał sprzedaży i klienta (odbiorcę), a na rodzaj zobowiązań (na przykład marketingowe, produkcyjne, remontowe) i konkretnego dostawcę.

Nieco inaczej pomiar kosztów wygląda w przypadku zapasów. Tu ciężko jest wyróżnić koszty terminowe, koszty dodatkowe opóźnień. Zapasy nie mają takich ograniczeń. Jednak nie oznacza to, że można utracić informację na temat rozkładu w czasie kosztów. Bazowanie tylko na jednej wartości globalnej nie jest wystarczające. Jeśli koszty te rosną, wówczas nie można odczytywać tego negatywnie. Wzrost kosztów utrzymywanych zapasów może być spowodowany większymi zakupami na skutek prognozowanej większej sprzedaży. W pomiarze czasu utrzymywania zapasów pomocna może być struktura wiekowa zapasów. Sporządza się ją identycznie jak dla należności. Wyznaczenie kluczowych przedziałów wiekowych umożliwi lepszą orientację, czy wzrost kosztów nie zagraża przedsiębiorstwu. Przykładowo, starzejące się zapasy o dużej wartości mogą ulec przeterminowaniu i nie nadawać się do wykorzystania. Obok alokacji czasowej kosztów istotna jest również alokacja według miejsc. Jako pierwsze kryterium najlepiej zastosować jest podział zapasów występujący w większości przedsiębiorstw, czyli produkty gotowe, produkcja w toku, wyroby gotowe i pozostałe zapasy. Następnie w ramach tych grup warto wyróżnić podgrupy (na przykład dla zapasów pozostałych - materiały marketingowe i materiały remontowe), a w ramach podgrup alokować na konkretną jednostkę zapasu (na przykład w ramach materiałów remontowych wyróżni się smary i kleje). Alokacja może przebiegać jeszcze bardziej szczegółowo, jednak warto w jej ramach wyróżnić również miejsce składowania zapasów. Umożliwi ona szybką lokalizację odchyleń.

Podstawa do dyskusji

Zaprezentowane podejście uwzględnia aspekt finansowy związany z zarządzaniem płynnością. Mogą pojawić się zarzuty, że model ten pomija inne aspekty związane z tworzeniem wyniku finansowego. Przykładowo, jeśli spodziewany jest wzrost cen głównego surowca wykorzystywanego w produkcji, to opłacalne może okazać się zgromadzenie większych zapasów. Zaprezentowany model został stworzony na potrzeby komórek odpowiedzialnych za zarządzanie płynnością. Powinien on dostarczać informacji, które następnie muszą zostać skonfrontowane z innym zmiennymi kształtującymi wynik finansowy. Nawiązując do wcześniejszego przykładu, należy ocenić, czy zysk osiągnięty dzięki niższej cenie nie zostanie skonsumowany przez wyższe koszty finansowania zapasów. Praktyczne zastosowanie wyników dostarczanych przez model wyceny kapitału pracującego w cały proces decyzji determinujących wynik finansowy jest doskonałym uzupełnieniem wielu informacji, z których korzystają menedżerowie.

<hr>

Autor jest specjalistą ds. ryzyka kredytowego w Carlsberg Polska.

<sup>1</sup> M. Siudak, "Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa", Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1999, s. 192.

<sup>2</sup> A. Rutkowski, "Zarządzanie finansami", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 349.

<sup>3</sup> W. Dębski, "Teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania finansami przedsiębiorstwa", Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 238.

<sup>4</sup> E. Najlepszy, "Zarządzanie finansami międzynarodowymi", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 260.


TOP 200