Jak zmarnować CRM?

Czym jest CRM i jak wiele dzięki niemu może osiągnąć firma? Jak przygotować się do wdrożenia i w jaki sposób je z powodzeniem przeprowadzić? A także - niestety - jak to wszystko można zepsuć?

Czym jest CRM i jak wiele dzięki niemu może osiągnąć firma? Jak przygotować się do wdrożenia i w jaki sposób je z powodzeniem przeprowadzić? A także - niestety - jak to wszystko można zepsuć?

Na rynku ukazała się właśnie książka, dotycząca problematyki CRM. Wartość tej publikacji leży przede wszystkim w doświadczeniu jej autorów przełożonym na jasny przekaz słowny. Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch oraz Maciej Stanusch wykorzystali swoje doświadczenia uzyskane podczas pracy w wielu wdrożeniach systemów CRM: zrealizowali ponad 30 dużych i ok. 250 mniejszych projektów wdrożeniowych, przeszkolili setki użytkowników oraz zrealizowali kilkadziesiąt audytów CRM. Książkę pt. "CRM. Przewodnik dla wdrażających", opublikowaną przez Wydawnictwo Rebis, czynią praktycznym przewodnikiem, krok po kroku prowadzą czytelnika przez projekty, starając się zminimalizować tkwiące w nich ryzyko. Poniżej przedstawiamy fragment książki oraz komentarz Macieja Stanuscha. Opis wdrożenia CRM w wydawnictwie Nowa Era zamieszczony w ramce nie jest elementem omawianej publikacji.

Zobacz również:

Dlaczego wdrożenie CRM jest tak trudne?

Powodów jest co najmniej kilka. Przedstawmy typowe wdrożenie systemu klasy MRPII/ERP (które również często uważa się za trudne). W tabeli 1 zaprezentowano źródła wymagań funkcjonalnych dla takich systemów oraz doświadczenie użytkowników w porównaniu do liczby wdrożeń.

Jeżeli spojrzymy na liczbę wdrożeń poszczególnych systemów, to wydaje się zrozumiałe, że najwięcej jest ich tam, gdzie istnieje oczywista potrzeba ich zastosowania (np. potrzeba sprawozdawczości rachunkowej), są konkretne wytyczne (np. ustawa) oraz użytkownicy posiadają doświadczenie w danej dziedzinie. Im doświadczenie jest mniejsze (co powoduje trudność w zdefiniowaniu oczekiwań i ocenie potencjalnych korzyści), a wytycznych brak (trudność w zdefiniowaniu funkcjonalności), tym wdrożenia są trudniejsze i jest ich mniej. Spójrzmy teraz na wdrożenie systemu klasy CRM.

Tabela 1. Liczba wdrożeń systemu w stosunku do podstawowych wymagań systemowych oraz do doświadczenia użytkowników

Tabela 1. Liczba wdrożeń systemu w stosunku do podstawowych wymagań systemowych oraz do doświadczenia użytkowników

Jak widać z tabeli 1, takie wdrożenia mają najmniejsze szanse na powodzenie. Wszystkie czynniki decydujące o powodzeniu wdrożenia systemu w tym przypadku stoją pod znakiem zapytania:

  • brak wytycznych co do podstawowej funkcjonalności systemu;
  • użytkownicy nie mają doświadczenia w danej dziedzienie, a więc nie potrafią zdefiniować swoich oczekiwań;
  • decydenci do końca nie są przekonani co do potrzeby wdrożenia systemu (brak potrzeby "odgórnej", np. ustawy, nie ma przekonujących dowodów, że inwestycja przyniesie zysk).
Jeżeli zapytamy jakąkolwiek firmę: czy posiada zdefiniowany proces sprzedaży produktu? czy są zdefiniowane wytyczne dotyczące zbierania informacji na temat klienta (np. jakie informacje powinny być zebrane podczas pierwszego kontaktu)? czy w firmie ma miejsce praktyka badania zwrotu z kampanii reklamowej? czy istnieje procedura przełączania rozmów telefonicznych? itd., to z pewnością na większość z powyższych pytań otrzymamy odpowiedź negatywną. A to tak, jakby szef działu finansowego nie posiadał zdefiniowanej karty kontowej lub firma wystawiałaby faktury VAT za każdym razem inaczej...<sup>1</sup>

Oprócz wymienionych już trudności wdrożenia systemów klasy CRM, należy zwrócić uwagę na inne zagadnienia utrudniające wdrożenie, do których należą:

  • Problemy z definicją CRM - brak oficjalnej definicji powoduje, że każdy może rozumieć co innego pod pojęciem CRM, to przekłada się na projekty systemów, które mogą się całkowicie od siebie różnić i są nieporównywalne. Dla jednych CRM może być procesem (np. obiegiem dokumentów, informacji), dla innych może być serwisem, a dla jeszcze innych sprzedażą. Trzy różne podejścia, trzy różne systemy, trzy różne filozofie.
  • Różnorodne podejścia - konsekwencją braku definicji są różne podejścia zarówno od strony filozofii CRM, jak i rozwiązań IT oraz wdrożeń.
  • Trudność w zdefiniowaniu oczekiwań - użytkownicy nie mając doświadczenia w danej dziedzinie, nie potrafią określić, czego żądać od systemu klasy CRM.
  • Marketing traktowany jest jako funkcja, a nie jako podstawa strategii - marketing w polskich przedsiębiorstwach jest zbyt często traktowany pomocniczo, a nie jako priorytet i podstawa budowy strategii firmy.
  • Niewłaściwa kultura organizacji - wszyscy mówią o wadze kultury organizacyjnej, jednak w jaki sposób określić, jaka jest kultura organizacyjna w danej firmie i w czym odbiega ona od kultury sprzyjającej wdrożeniu filozofii CRM oraz jak ją zmienić?
  • Trudność w określeniu zwrotu z inwestycji - brak metod określania zwrotu z inwestycji w system klasy CRM.
  • CRM nie jest rozwiązaniem technologicznym, lecz pewną filozofią zarządzania przedsiębiorstwem, zaś narzędzia informatyczne jedynie wspomagają tę filozofię. Jeżeli firma chce kupić system CRM bez restrukturyzacji swoich procesów biznesowych, to tak, jakby kupić kalkulator dla kogoś, kto nie rozumienie, na czym polega liczenie.
  • Niedopasowanie strategii przedsiębiorstwa do filozofii CRM, np. rynek, na którym działa firma, jest kreowany przez normy prawne - PKB jest bardzo wysoki; w przypadku, gdy rynek jest w fazie silnego wzrostu lub w fazie narodzin - penetracja rynku przez konkurencję jest niewielka (nisze rynkowe); jeśli konsumenci mają niewielką wiedzę o rynku - zakup nie ma szansy na powtórzenie ewentualnie zastosowanie strategii CRM<sup>2</sup>.