W Enronie wszystkie popełnione błędy - włączywszy agresywne zarządzanie finansami i brak nadzoru - były bezpośrednim następstwem kultury supremacji, która została świadomie i celowo zbudowana przez CEO Jeffreya Skillinga, CFO Andrew Fastowa i innych. Wierzyli oni, że kadra kierownicza w Enronie była po prostu bardziej inteligentna, przenikliwa i lepiej wykształcona we wszystkich dziedzinach biznesu niż ktokolwiek na świecie.

Mittelstaedt opisuje Enron jako jeden z najbardziej złożonych łańcuchów błędów, jakie można sobie wyobrazić. Odkąd arogancja stała się dominującym typem zachowania dla kadry zarządzającej spółki, pojawiły się inne groźne efekty, związane z przekraczaniem kolejnych granic. "Enron tak przyzwyczaił się do wiary, że może zmieniać reguły gry, że używał bardzo zagmatwanych struktur, których jedynym dostrzegalnym celem było stworzenie pozorów zwiększonych zysków i ukrycia prawdy. Wizjonerstwo i kultura organizacyjna, które przyczyniły się do początkowych sukcesów firmy, zostały zniwelowane przez działanie zarządu, który podjął gigantyczne ryzyko, żeby zaspokoić swoje egocentryczne potrzeby".

Kultura korporacyjna jest istotnym elementem każdej firmy. Ale "jeśli kultura organizacyjna zniechęca do przekazywania złych wiadomości, ludzie będą się bali mówić o problemach, które dostrzegają" - twierdzi Mittelstaedt.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Większość przykładów z jego książki to nie masowe oszustwa (Enron) czy śmierci (katastrofy lotnicze), ale rezultaty serii złych ocen sytuacji, nietrafionych decyzji, które nałożyły się na siebie i spowodowały niszczące konsekwencje dla firmy. Autor analizuje historię Xeroxa, któremu nie udało się skomercjalizować technologii rozwiniętych w słynnym laboratorium Palo Alto Research Center, gdzie powstało kilka znaczących innowacji w dziedzinie komputerów osobistych, sieci i drukowaniu. Przygląda się niedawnym błędom Motoroli, która straciła udziały w rynku na rzecz mniejszych, bardziej stylowych telefonów komórkowych Nokii, opieszale przerzucała się z telefonii analogowej na cyfrową, a w 2003 r. nie przewidziała nadchodzącego popytu na telefony z kolorowym wyświetlaczem i aparatem fotograficznym.

McDonald's został przeanalizowany z powodu błędu w strategii. Podkreślał standaryzację swoich posiłków i trzymał się sprawdzonych menu, podczas gdy konsumenci chcieli mieć większy wybór. I kiedy inne restauracje typu fast food zaczęły wprowadzać innowacje produktowe, McDonald's usiłował odcinać kupony od już wypracowanych metod. Mimo że systemy działania sieci były opracowane do perfekcji, zabrakło wysiłków dywersyfikacyjnych, które pozwoliłyby na wzrost. Jednak w ubiegłym roku wprowadzono zmiany w strategii i ulepszono działanie firmy.

Działanie to ryzyko

Jeśli firma przyjmie sobie za cel uniknięcie kosztownych łańcuchów błędów, nie oznacza to wcale, że musi uniknąć wszelkich pomyłek. "Jeśli nie robi się żadnych błędów, może to oznaczać, że nie podejmuje się ryzyka i to samo w sobie może być poważnym biznesowym błędem. Celem jest znaleźć sposób na powstrzymanie fali błędów szybko, gdy tylko zostaną popełnione, i nauczyć się na błędach jak najwięcej" - mówi Mittelstaedt.

Mittelstaedt cytuje książkę z 1994 r., której autorzy wymienili "18 firm wizjonerskich, w tym Boeinga, Forda, HP, Merck, Motorolę, Sony i Walta Disneya. W ciągu minionego dziesięciolecia wszystkie te firmy przeżyły ciężki okres i stanęły przed kwestią poważnych zmian na przyszłość. Wszystkie popełniły poważne błędy lub rozpoczęły łańcuch błędów, który przyspieszył ich upadek z piedestału biznesowej admiracji".

Być może jednym ze wspólnych wątków w ich trudnościach było nadmierne przywiązanie do tego, co uczyniło je wielkimi, i zbyt długie utrzymywanie skutecznej niegdyś strategii. Kiedy takie firmy orientują się, że świat się zmienił i nic nie można na to poradzić, muszą przyjąć nową strategię. Na przykład Kodak nie zareagował dostatecznie szybko na komercjalizację technologii cyfrowych. "Problemem są pieniądze. Kodak zarabiał tak dużo w starym modelu, że nie zorientował się na czas, że trzeba ten model zmienić. W takich sytuacjach firmy często myślą, że mogą jeszcze poczekać z działaniem, a tymczasem tracą rynek" - podkreśla Mittelstaedt.

Mittelstaedt chciałby, aby korporacyjni menedżerowie uświadomili sobie, że do spektakularnego błędu, który w końcu przyciąga uwagę ludzi, prowadzi cały łańcuch zdarzeń. "Wielu kierowników nie zauważa tego łańcucha. Widzą końcowy błąd i myślą, że nie było żadnych wcześniejszych sygnałów ostrzegawczych, które mogliby zauważyć. Tymczasem można było interweniować znacznie wcześniej, w kilku momentach, zwłaszcza jeśli zarządza się procesami i strukturami, których funkcją jest wyłapanie błędów i dochodzenie ich przyczyn" - zauważa Mittelstaedt. Proces może sięgać od stanadaryzacji procedur operacyjnych do skoncentrowania się na obsłudze klienta.

Zapisano morze papieru o prawidłowym prowadzeniu biznesu. "Odkryliśmy wreszcie, że pomysły to za mało. Liczą się rezultaty, a rezultaty biorą się zarówno z pomysłów, jak i wykonania, a największym wrogiem dobrego wykonania są błędy" - podsumowuje autor książki. W biznesie, tak jak w bitwie, można wygrać albo przegrać, nie ma wyników pośrednich. Zdaniem Mittelstaedta biznes stanął teraz przed wyjątkowymi wyzwaniami.

Opracowanie na podstawie Knowledge@Wharton How to avoid the chain of mistakes that can break your company