Koncepcja CRM (zarządzania relacjami z klientami) ewoluuje od chwili narodzin. W jakim kierunku i w jaki sposób postępuje ta ewolucja?

Pierwszy etap rozwoju CRM cechowało zachłyśnięcie się nowymi możliwościami technologicznymi. Dzięki skokowemu zwiększeniu się pojemności elektronicznych kanałów komunikacji spełniło się marzenie marketingowców - stało się możliwe szybkie dotarcie z ofertą produktów do wielkiej liczby klientów. Wydawało się, że odchodzi w przeszłość marketing masowy (ATL), a nadszedł czas marketingu bezpośredniego (BTL). Komunikacja z pojedynczym klientem jakby została uwolniona od ograniczeń czasu i przestrzeni.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Wysyłano więc oferty wszystkim, komu się dało. Budżety marketingowe "puchły", a marketingowcy zacierali ręce, uważając, że CRM zagwarantuje długotrwały wzrost sprzedaży, który przełoży się na lepsze wyniki finansowe firmy.

Nic takiego się jednak nie stało. Wielkie wydatki na kampanie marketingowe nie tylko nie zaowocowały powszechną poprawą wyników ekonomicznych firm, lecz w wielu wypadkach doprowadziły wręcz do ich pogorszenia. Dlaczego tak się stało? Na czym polegał błąd pierwszego etapu rozwoju systemów CRM?

Systemy CRM zapewniły wysoką, dawniej niewyobrażalną, sprawność operacyjną (technologiczną) pozwalającą zautomatyzować komunikowanie się z klientem. Równocześnie jednak doprowadziły do takich sytuacji, że firmy nauczyły się realizować w sposób efektywny nieefektywne kampanie marketingowe. Jak to? Przecież oferta docierała do wszystkich klientów w odpowiednim czasie.

No właśnie. Problem polega na tym, że do wszystkich klientów. Również do tych, którzy z całą pewnością nie byli nią zainteresowani. Pieniądze wydane na dotarcie do nich były od samego początku stracone, były kosztami utopionymi.

Analityczne systemy CRM

Dość szybko wyciągnięto nauczkę z tej bolesnej lekcji. Z pomocą przyszła nowa generacja systemów CRM - analityczne systemy CRM. Istniejące zdolności operacyjne wzbogacono o zaawansowane systemy i modele analityczne, pozwalające na selekcję mniejszych grup klientów, co do których istniało dobrze uzasadnione przypuszczenie, że będą zainteresowani zakupem oferowanego produktu. Do określenia tego przypuszczenia, czyli prawdopodobieństwa zakupu, "zaprzężono" metody i modele statystyczne, ekonometryczne oraz metody nietradycyjne, takie jak data mining. W wyniku ich pracy, polegającej na analizowaniu ogromnych ilości różnorodnych danych w celu znajdywania podobieństw - firmy nauczyły się dzielić wszystkich swoich klientów na mniejsze grupy (segmenty) o określonym zestawie cech (profilu). Klientów można było dzielić w różny sposób, dopasowany do potrzeb chwili.

Był to przełom w określaniu adresatów kampanii marketingowych. Dzięki systemom analitycznym osiągnięto potrójną korzyść:

• wzrosło prawdopodobieństwo zakupu oferowanego produktu przez adresata-potencjalnego nabywcę

• w tym samym okresie (na przykład rok), wykorzystując tę samą pojemność kanałów komunikacji, można było częściej kontaktować się z klientem-potencjalnym nabywcą

• częstsze kontakty pozwoliły budować głębszą relację z klientem-potencjalnym nabywcą.

Doświadczenia analityków kampanii marketingowych pokazują,że dzięki zastosowaniu metod analitycznych można ograniczyć liczbę adresatów do 20-30% pierwotnie planowanej, uzyskując podobną skuteczność kampanii marketingowej.

Okazało się, że obok niewątpliwych sukcesów etap ten przyniósł nowe problemy. Źródłem trudności okazała się synchronizacja wielu kampanii marketingowych do wielu różnorodnych grup klientów. Jak trudna to sprawa niech świadczy przykład dużego międzynarodowego banku, który w ciągu roku realizuje kilka tysięcy kampanii marketingowych. W tej sytuacji wyzwaniem stała się optymalizacja kolejności wysyłania komunikatów i optymalizacja częstotliwości informowania tego samego klienta. Zdarzały się przecież takie sytuacje, że otrzymywał on od firmy w tym samym dniu życzenia imieninowe i... energiczne ponaglenie do uregulowania zaległych rachunków. Ten konflikt przekazywanych treści na pewno nie wprawiał go w dobry humor, a firmie nie pomagał budować głębszych relacji z nim.

I znowu wzbogacono instrumentarium analitycznych systemów CRM. W trzecim etapie rozwoju dodano funkcje tzw. "kolejkowania" kampanii, czyli ustalania "bezkonfliktowej" kolejności ich uruchamiania, zgodnie z ustaloną przez firmę hierarchią priorytetów wobec danego klienta (docelowymi grupami adresatów).

Zarządzanie wartością klienta

Jeśli za najważniejszy cel firmy uznamy przynoszenie zadowolenia swoim właścicielom (co jest dość oczywiste), to w niektórych przypadkach osiągnięcie satysfakcji klientów i równoczesnej satysfakcji właścicieli nie jest możliwe.

Źródłem satysfakcji właścicieli jest osiągnięcie długoterminowego wzrostu wartości ich firmy. W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że głównymi czynnikami tego wzrostu są trwała satysfakcja klientów i trwała satysfakcja pracowników. Źródłem satysfakcji osób odpowiedzialnych za relacje z klientami jest maksymalizacja zyskowności tych relacji w okresie roku, ponieważ właśnie za to są oceniane. čródłem satysfakcji klienta jest natomiast otrzymanie dopasowanej do jego potrzeb oferty produktów na warunkach finansowych, jakie uważa za korzystne. Czy można to wszystko pogodzić? Można, ale pod jednym warunkiem.

Trzeba przyjąć, że firmie zależy na satysfakcji klientów na tyle, na ile jej się to opłaca. Kiedy zatem firmie opłaca się dążyć do zadowolenia klienta?

Klient nie wie i nie jest zainteresowany zdobyciem wiedzy o tym, ile firma wydała pieniędzy, by go zdobyć i utrzymać. Klient jest zainteresowany maksymalizacją swojej satysfakcji. Tymczasem dla firmy klient jest inwestycją, która powinna przynieść określoną zyskowność (zwrot) w określonym czasie. Ponieważ w wielu wypadkach współpraca z klientem trwa dłużej niż rok, firma powinna osiągnąć wymaganą zyskowność relacji w całym, dłuższym niż rok, okresie.

Znowu wracamy na ścieżkę ewolucji systemów CRM, dochodząc do następnego etapu, na którym pojawiają się dwa nowe instrumenty do zarządzania relacjami z klientami:

• koncepcja "wartości życiowej" klienta (Customer Lifetime Value - CLTV) oraz

• koncepcja Karty Wyników CRM (CRM Scorecard).