Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Corporate Social Responsibility - CSR) to formuła biznesu związana z indywidualną świadomością konsekwencji decyzji biznesowych. Głębszej refleksji nad CSR i powiązaniu go z ludzkim, moralnym imperatywem czynienia dobra sprzyjają otwartość i nowoczesność firmy.

W jaki sposób menedżerowie rozumieją odpowiedzialność firmy wobec społeczeństwa? Jakie są oczekiwania interesariuszy? Czy rzetelne wykonanie pracy wystarczy, aby uznać, że firma reprezentuje także indywidualne wartości swoich menedżerów? Dlaczego największym problemem okazuje się połączenie indywidualnych wartości i emocji ze zrozumieniem wpływu decyzji oraz działań na dobro wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Międzynarodowi eksperci, pod kierownictwem profesora Maurizio Zollo z francuskiego INSEAD, jednego z najbardziej prestiżowych uniwersytetów na świecie, postanowili odpowiedzieć na pytanie: dlaczego niektóre firmy mają lepiej zdefiniowane oczekiwania swoich interesariuszy? W ramach projektu RESPONSE (Understanding Corporate Responsibility. An Executive Briefing. EABIS, 2004 - 2007) dla European Academy of Business in Society, wspieranego przez Komisję Europejską (trwającego od 2004 do 2007 r.) o opinię poproszono ponad 1100 wyższych rangą menedżerów z 20 największych firm na świecie oraz ich 217 interesariuszy.

Czy menedżerowie są świadomi potencjału, jaki płynie z dialogu z interesariuszami? Czy interesariusze powinni być klasyfikowani przez pryzmat ich wkładu w budowanie wartości firmy, aby dialog przyniósł najlepsze efekty? To pytania, które są wynikiem prób tworzenia optymalnych rozwiązań z zakresu CSR. Przecież społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa to formuła biznesu w dużej mierze związana z indywidualną świadomością konsekwencji decyzji biznesowych.

Wyniki projektu badawczego RESPONSE wykazały, że istnieje wyraźna różnica w sposobie rozumienia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw przez przedstawicieli firm i przez różne grupy interesariuszy. 80% badanych menedżerów traktuje działania z zakresu odpowiedzialnego biznesu jako pomoc w unikaniu zagrożeń, 50% interesariuszy natomiast jako coś, dzięki czemu i oni, i firmy mogą czynić dobro.

Badanie pokazało dwie perspektywy postrzegania CSR przez menedżerów:

1. powierzchowne rozumienie - związane troską o dobrą reputację firmy, działanie zgodne z prawem (compliance);
2. głębokie rozumienie - związane z moralnym obowiązkiem, zobowiązaniami etycznymi.

Interesariusze wiążą CSR z wnoszeniem pozytywnego wkładu w społeczeństwo. Odpowiedzialnością interesariuszy może zatem być wysiłek wkładany w lepsze rozumienie firm (z którymi są związani) oraz pomoc w procesie wprowadzania w organizacjach wewnętrznych, pozytywnych zmian.

W firmach, w których CSR traktowany jest nie tylko jako element zmniejszający ryzyko biznesowe, ale również jako czynnik zmniejszający koszty, podnoszący wydajność operacyjną, wspomagający sprzedaż po wyższej cenie i źródło nowych możliwości rynkowych, częściej występuje głębsze rozumienie odpowiedzialnego biznesu. Okazało się, że przedsiębiorstwa, których strategie nastawione są na nowe możliwości rynkowe, mają znacznie wyższy wynik społeczny. Jest to prawdopodobnie związane z dobrą komunikacją z interesariuszami. To nieustanne monitorowanie, odkrywanie i interpretowanie sygnałów płynących od społeczeństwa o potrzebach, określonych problemach społecznych i środowiskowych, a następnie próba odpowiedzi na pytanie: co możemy z tym, wspólnie, zrobić.

Jednak co to znaczy wspólnie? Poprawa wzajemnego zrozumienia jest uwarunkowana nieustannym rozwijaniem podejścia opartego na współpracy, odkrywaniem obopółnych korzyści oraz dopuszczeniem interesariuszy do wewnętrznych procesów w firmie. Czy komunikacja korporacyjna, która zakłada stały, partnerski dialog i pełną otwartość, jest utopią hamującą ekonomiczny wzrost firmy? Przecież otwartość nie jest gestem, ale zasadą demokratycznego rozwoju społeczeństwa, w którym są i będą różnice w myśleniu. A rodzący się tak kapitał społeczny jest istotnym budulcem także dla rozwoju przedsiębiorstw.

Jak przełożyć model kapitalizmu demokratycznego na zarządzanie firmą? Nowożytna demokracja wyrosła jako sprzeciw wobec absolutnych form sprawowania władzy, łączy się z takimi pojęciami, jak podział władzy, równość wszystkich obywateli wobec prawa, zasada większości, niezawisłość sądów. W słynnej encyklice "Centesimus Annus" z 1991 r. Jan Paweł II przedstawił wizję przedsiębiorstwa jako podmiotu społecznego: "Uczyńcie z waszych przedsiębiorstw prawdziwe wspólnoty ludzkie, wspólnoty osób, które, dążąc do zaspokojenia swych interesów ekonomicznych zgodnie z kryteriami sprawiedliwości i solidarności oraz odpowiedzialnej i konstruktywnej pracy, pozostają ponadto w służbie społeczeństwa". Ostatnio dużo się mówi o modelu partycypacji w zarządzaniu, który świadczy o wysokiej kulturze organizacyjnej firmy. Jednak to nie powinien być blokujący indywidualną twórczość socjalizm, kolektyw, ale świadomość powiązań i wzajemnego wpływu, umiejętność dostrzegania możliwości i indywidualnego potencjału, odpowiedzialność za siebie i innych. Dialog z interesariuszami jest jednym z instrumentów, które pomagają osiągnąć model partycypacji w zarządzaniu, polegający na wzajemnym przekazywaniu sobie wartości, stanowiący wysiłek odkrycia innego wymiaru spraw..

Można zatem uznać, że dialog jest istotnym instrumentem długofalowego procesu tworzenia wartości uznawanej przez wszystkie zainteresowane strony. Ale czy model taki nie wydaje się zbyt idealistyczny? Przecież w rzeczywistości menedżerowie kierują się interesem firmy, co oznacza, że faktyczne motywy działań są wypadkową różnych intencji. Największą sztuką wydaje się wytrwałość w nieustannym poszukiwaniu rozwiązań. Co ważne, wartości powinny być nieustannie konfrontowane z rzeczywistością, aby nie stały się jedynie martwym zapisem. Wobec postępów informatyzacji społeczeństw, dużej dynamiki rynków i zmienności otoczenia biznesowego, wykazanie chęci dialogu i otwartość na potrzeby partnerów mogą stać się fundamentem dobrej współpracy i funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.

W polskiej literaturze oraz w aktach prawnych nie ma jednoznacznie określonych pojęć, które mogłyby być używane jako definicje dialogu społecznego. Wraz z przekształceniami społeczno-ekonomicznymi następowała zmiana terminologii, a sam dialog, który początkowo dotyczył głównie zbiorowych stosunków pracy, rozszerzył się w zakresie ukierunkowanym zainteresowaniami społeczeństwa, w szczególności na tzw. dialog obywatelski.

Dialog dla rozwoju

Dialog społeczny wiąże się z możliwością uczestniczenia w debacie różnych partnerów społecznych, reprezentujących interesy określonych grup, w których żadna strona nie dominuje statusem, żaden interes nie jest z mocy prawa ważniejszy od innych, nie działa prawo silniejszego, lecz różnice zdań niwelowane są w wyniku wzajemnych ustępstw. Według prof. Hausera, "bez dialogu społecznego nie da się w Polsce rozwiązywać najtrudniejszych problemów rozwojowych. Potrzebujemy szerszej formy, którą nazywam dialogiem obywatelskim - włączenia także innych aktorów: samorządów terytorialnych, organizacji pozarządowych. Dialog powinien być w mniejszym stopniu skoncentrowany na sprawach zatrudnienia, pracy, a w większym na rozwoju".

W Polsce jeszcze do niedawna traktowano dialog, zazwyczaj zresztą w ograniczonej postaci, jako zobowiązanie wymuszone przez przepisy prawa, dotyczące głównie relacji ze związkami zawodowymi czy powstającymi obecnie radami pracowników. Spotyka się już pojedyncze inicjatywy dialogu z wybraną grupą interesariuszy. Przy realizowaniu takich działań na pewno warto odpowiedzieć sobie najpierw na pytanie: "Jaki wpływ mogą mieć potrzeby interesariuszy na wzajemny rozwój, czyli doskonalenie wyników społecznych i całościowej strategii biznesowej firmy?".

Badanie "CEO Study", przeprowadzone przez Instytut IBM for Business Value na grupie ponad 1000 prezesów i liderów firm z sektora publicznego i prywatnego na świecie (w 2007 r. i w I kwartale 2008 r.), pokazało, jak ważny stał się CSR w zarządzaniu strategicznym. Ankietowani byli zgodni, że rosną oczekiwania klientów w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu i że CSR w przyszłości odegra znaczącą rolę w procesie odróżniania przedsiębiorstwa na tle konkurencji. Co więcej, uznali, że CSR jest kluczowym elementem pozwalającym utrzymać ich firmom udziały w rynku. 68% z nich postrzega społeczną odpowiedzialność biznesu nie jako koszt, ale szansę na rynku. Szansę na zdobycie nowych świadomych klientów, którzy będą oceniali jakość produktu nie tylko ze względu na jego fizyczne atrybuty. Zwrócą też uwagę na proces jego powstawania, bezpieczeństwo, zgodność z wymogami ekologicznymi i zasadami społecznej odpowiedzialności biznesu.

Projekt RESPONSE pokazał, że wzajemne dopasowanie oczekiwań i poglądów menedżerów oraz interesariszy występuje w firmach funkcjonujących w otoczeniu, w którym:

• interesariusze aktywnie budują nowy popyt;
• branże charakteryzują się wysoką dynamiką zmian;
• regiony dotknięte są szybszymi zmianami ekonomicznymi;
• inicjatywy z zakresu odpowiedzialnego biznesu są rezultatem spojrzenia "innovation-driven business case", CSR jest zintegrowany nie tylko na poziomie operacji biznesowych, ale i na poziomie procesu decyzji strategicznych;
• strategie biznesowe firm są zróżnicowane, nastawione na spełnianie kompleksowych wymagań konsumentów.