Akwizycje, czyli adrenalina

Prywatyzacje zaliczane są do transakcji M&A. Czy łatwiej jest przejmować spółkę od rządu jakiegoś państwa czy od prywatnego inwestora?

- Na rynku przejęć i fuzji w energetyce jest olbrzymia konkurencja. Nie odnosi się seryjnych sukcesów, nie wygrywa przetargu po przetargu. Wygranie co dziesiątego przetargu jest piękne.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Przejęciami firm zajmuję się od 1998 r. Uczestniczyłem w około trzydziestu przejęciach. Zrobiłem dwie największe sprzedaże w Czechach w 1998 i 1999 r., to była sprzedaż Anglikom pakietu akcji w elektrowni Opatowice i Francuzom pakietu akcji producenta włókien szklanych Vertex Litomyšl. Sprzedawałem później też inne elektrownie.

Jako menedżer CEZ byłem odpowiedzialny za akwizycje na słowackim rynku, gdy prowadzono tam prywatyzację. Uczestniczyłem w przejęciach w Czechach, a teraz w Polsce. Do tych trzech krajów ograniczają się moje doświadczenia. Na Słowacji przez rok pracowaliśmy bardzo ciężko. Przegraliśmy z Enel. To przykre, ale wiele się nauczyliśmy. Bo to projekty przegrane dają większą wiedzę, dlatego że się do nich w myślach powraca, aby przeanalizować popełnione błędy.

Nie mam jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy łatwiej przeprowadzić transakcję M&A, gdy jest to prywatyzacja, czy też trudniej. Każde przejęcie jest inne. Udział w prywatyzacjach miewa tę zaletę, że są to procesy, które są lepiej formalnie przygotowane, jest doradca skarbu państwa, który chce realizować rządowe harmonogramy. Przy transakcjach przejęć od inwestora prywatnego trudniej sfinalizować umowę, jest większa niepewność co do jej ostatecznych warunków. Jeżeli sprzedającym jest państwo, bardziej zwraca uwagę na formalne procedury i jest bardziej zdeterminowane, aby zamknąć transakcję, by mieć już problem poza sobą. Prywatny właściciel może zrezygnować z transakcji w każdej chwili, uznając, że za rok czy dwa znajdzie inwestora na korzystniejszych warunkach. Ale bywa też odwrotnie.

Czy uważa Pan fuzje i przejęcia za najodważniejsze i najtrudniejsze decyzje menedżerskie, dające najwięcej adrenaliny?

- Na takie pytanie zawsze będę odpowiadał: tak! Ciągle mówię przyjaciołom, że to jest mój ulubiony sport adrenalinowy. Takich emocji na pewno nie przeżywają nawet skoczkowie spadochronowi.

Amerykanin Jeffrey J. Hooke w książce "Fuzje i przejęcia. Jak skutecznie przeprowadzić przejęcia" twierdzi, że na dziesięć transakcji M&A siedem kończy się fiaskiem, a z pozostałych trzech tylko jedna prawdziwym sukcesem, ale za to dającym bardzo atrakcyjną stopę zwrotu z inwestycji. Czy szansa na sukces jest tak mała?

- A to jest też i moje doświadczenie, bo jak powiedziałem, wygranie co dziesiątego przetargu jest już wielkim sukcesem. To jest dobry wynik. Ale drugi etap związany z przejęciem jest jeszcze trudniejszy niż przetarg, bo chodzi w nim, aby doprowadzić do integracji spółki przejmowanej ze spółką przejmującą. Faza postaktywizacyjna jest tak skomplikowana, bo trzeba doprowadzić, aby ludzie z przejętej firmy też poczuli, że transakcja jest dla nich sukcesem. Pojawia się problem różnic kulturowych.

Strategia w Polsce

Czy to może powodować, że różne są strategie CEZ na poszczególne kraje? Jaka jest strategia CEZ na Polskę?

- Domyślam się, skąd takie wrażenie, bo dziennikarze czasem pytają, czy my nie mamy bałaganu w swoich aktywach, bo w jednym kraju kupujemy firmy dystrybucyjne, w innym kopalnie węgla kamiennego, a jeszcze gdzie indziej - jakąś elektrownię. Jednak w tym nie ma żadnej niekonsekwencji. Grupa CEZ jest koncernem zintegrowanym pionowo, a nasz główny obszar działalności to wydobycie surowców, produkcja energii elektrycznej, dystrybucja, hurtowy obrót energią elektryczną oraz sprzedaż energii klientom końcowym. Działalność grupy obejmuje również telekomunikację, informatykę, badania naukowe dotyczące fizyki jądrowej, projektowanie, budowę oraz konserwację urządzeń energetycznych i przetwarzanie ubocznych produktów energetycznych, a sercem Grupy CEZ jest spółka CEZ a.s., największy producent energii elektrycznej w Czechach. Stworzyliśmy największą grupę energetyczną w Europie Środkowej i Południowo-Wschodniej. Jesteśmy wśród dziesięciu największych firm energetycznych w Europie, zarówno pod względem liczby klientów, jak i kapitalizacji rynkowej (najpotężniejszy jest EDF z ponad 36 mln klientów, którego kapitalizacja wynosi 135 mld USD, gdy my mamy 6,8 mln klientów, a nasza kapitalizacja to 24,8 mld USD).

Nasza strategia rozwoju, nasze akwizycje wynikają właśnie z tego, że jesteśmy koncernem zintegrowanym pionowo przy wspominanym już obszarze działalności. Każda z akwizycji wkomponowuje się w ten obszar. W Polsce mało kto wie, że jesteśmy właścicielem największej czeskiej kopalni węgla brunatnego, dużych elektrowni wodnych na Wełtawie. Mamy spółkę zorientowaną na energię odnawialną. I dwie elektrownie atomowe w Czechach, tę nowszą w Temelinie.

Czyli CEZ interesują wszelkie aktywa związane z energetyką?

- Tak. Nie jest bowiem ważne, czy w jakimś kraju najpierw kupimy kopalnię, a na końcu spółkę dystrybucyjną. Istotne jest, że osiągamy przez przejęcia bardzo dobre wyniki, bo po akwizycji potrafimy wkomponować każdą kolejną spółkę w strukturę Grupy CEZ. My jesteśmy strategicznym inwestorem, a nie funduszem inwestycyjnym.

Największą zagraniczną czeską inwestycją było przejęcie polskich elektrociepłowni Skawina i Elcho. Swoją ofertą pokonaliśmy jedenaście działających globalnie firm energetycznych.

Było to przejęcie dwóch oddzielnych firm, ale przeprowadzone w ramach jednego procesu, ponieważ kupowaliśmy aktywa od amerykańskiej firmy PSEG Global. To, że w Polsce dotąd kupiliśmy tylko dwie elektrociepłownie, nie jest wynikiem szczególnej strategii na Polskę.