Za jeden z głównych problemów zarządzania wiedzą uznaje się motywację pracowników do dzielenia się swoją wiedzą. Bez ich zaangażowania nawet najlepszy program KM (ang. Knowledge Management) jest skazany na niepowodzenie.

W Fujitsu w Japonii oraz w Infosys w USA stworzono firmowe rynki wiedzy dla zachęcenia do dzielenia się wiedzą inżynierską i informatyczną. W J. M. Huber w wyniku handlu na wewnętrznym rynku wiedzy stworzono ponad 8000 analiz projektów. Być może, idea rynku wiedzy jest "ratunkiem" dla całej koncepcji zarządzania wiedzą. Shell uruchomił rynek wiedzy w celu lokalizowania i nabywania innowacyjnych technologii i rozwiązań. W podobnym celu Procter & Gamble powołał osobną spółkę (Corporate New Ventures) pełniącą rolę rynku wiedzy z kapitałem 250 milionów dolarów. Jej celem jest skupowanie od pracowników firmy - matki pomysłów na nowe produkty i ich wprowadzanie na rynek. Nortel Networks "kupuje" na wewnętrznym rynku ryzykowne projekty tworzące nowe produkty.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Kolejną kwestią, która dotąd nie doczekała się powszechnie uznanego rozwiązania, jest wycena wiedzy firmowej. Wiadomo, że wiedza jest kluczowym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa, jednak trudno jest precyzyjnie i w sposób ogólnie akceptowany wyliczyć jej wartość.

Oba te problemy być może znajdą swoje rozwiązanie w nowej koncepcji, wprowadzającej najbardziej obiektywną metodę wartościowania i motywowania - mechanizm rynkowy.

Publiczne rynki wiedzy istnieją od dawna, funkcjonują na nim księgarnie, biblioteki, uczelnie, firmy konsultingowe itp.1. Nowością zaś jest użycie mechanizmów rynkowych do motywowania pracowników do dzielenia się wiedzą. Ostatnio koncepcja rynku wiedzy zaczęła nabierać postaci praktycznego modelu:

1. Po pierwsze założeniem rynku wiedzy jest wycena każdej porcji wiedzy. To w efekcie pozwala na pomiar wartości KM w firmie.

2. Po drugie zakłada się płacenie za wiedzę, co samo w sobie jest czynnikiem silnie motywującym do dostarczania wiedzy.

3. Po trzecie pozwala zlikwidować granice organizacji i spłaszczyć jego strukturę oraz objąć zasięgiem również kompetencje podmiotów działających w otoczeniu firmy.

Na wiedzę jako produkt trzeba spojrzeć od strony kosztowej i przychodowej. Koszt wiedzy zwykło się wyliczać na podstawie czasu poświęconego przez pracownika na wytworzenie wiedzy pomnożonego przez jego zarobki2. Takie podejście eliminuje paradoksy zarządzania wiedzą związane z relacją korzyści ze stworzonej wiedzy do kosztu jej wytworzenia. Redukowane jest na przykład ryzyko, że firma płaci duże pieniądze za stworzenie wiedzy, która będzie wykorzystana w niewielkim zakresie, przez pracownika generującego niską wartość dla firmy. To podejście promuje też tańszych dostawców.

Drugim ważnym elementem każdego rynku jest cena. Cechą szczególną wiedzy jest to, że jej wartość spada w miarę upowszechniania. Pracownik o unikalnych kompetencjach może budować na nich swoją pozycję. Cena wiedzy jest najważniejszym czynnikiem motywującym dostawców do dzielenia się nią, bowiem pozwala na wygenerowanie przychodu przez pracownika na posiadanej wiedzy. Stanowi bezpośrednie wynagrodzenie za przygotowanie wiedzy zgodnie z ustalonymi przez firmę standardami i zamówieniem nabywcy. Cena wiedzy może być ustalana2:

1. Popytowo - nabywca przedstawia w zapytaniu ofertowym, za ile jest skłonny nabyć określoną wiedzę. Wybrani dostawcy przyjmują ofertę bądź negocjują. Na przykład w Fujitsu i Infosys pracownicy dostali budżet na nabywanie wiedzy i sami mogą decydować o jego spożytkowaniu.

2. Podażowo - dostawca określa cenę wiedzy, zwykle na podstawie kosztu jej wytworzenia lub okoliczności rynkowych. Wycena podażowa może mieć miejsce, gdy dany obszar merytoryczny jest zmonopolizowany przez jednego dostawcę.

3. Centralnie - regulator wyznacza ceny wiedzy. W tym wypadku często ustala się stawki standardowe za różne typy kompetencji. Dobrym przykładem cen regulowanych centralnie jest skupowanie innowacji od pracowników. Procter & Gamble i Shell płacą pracownikom, którzy zgłoszą wartościowe produkty w opcjach na udziały w firmie. Nortel Networks inwestuje w nowatorskie projekty pracowników i płaci im, gdy dany produkt się przyjmie.

Cenę za dostarczoną wiedzę można podzielić na dwa rodzaje:

1. Cena za stworzenie wiedzy na zamówienie - sytuacja ta przypomina wykonywanie dzieła, z tym zastrzeżeniem, że nabywca otrzymuje licencje na stosowanie wiedzy, a prawa autorskie zostają w firmie. Nabywca określa wymagania potrzebnej wiedzy. Dostawca ją tworzy i dostarcza. Nabywca odbiera towar i dopiero wówczas płaci. Ta cena płacona jest tylko raz.

2. Cena za pobranie istniejącej wiedzy - płacenie za pobranie wiedzy pozwala na wyróżnienie dostawców, którzy tworzą szczególnie użyteczne i interesujące informacje. Cena za pobranie powinna być, rzecz jasna, dużo niższa niż za stworzenie wiedzy. Rekompensuje ona dostawcy koszt utrzymywania jakości wiedzy w czasie. Ta cena jest wypłacana dostawcy za każdym razem, gdy ktoś pobierze jego wiedzę przechowywaną w systemie.

Trudno jednoznacznie powiedzieć, ile należy płacić za wiedzę. W optymalnej sytuacji rynek, a konkretnie rywalizacja dostawców, powinien zadecydować o cenie. Cena powinna zachęcać dostawców do tworzenia wiedzy. Minimalnie powinna pokrywać dodatkowy, poza standardowymi obowiązkami na stanowisku, koszt, jaki dostawca musi włożyć w wyprodukowanie wiedzy i jej przygotowanie do sprzedaży. Tu pojawia się dylemat, w jakiej części dostarczanie wiedzy na rynek jest standardowym obowiązkiem pracownika, a w jakiej należy go dodatkowo wynagrodzić. Maksymalnie cena nie powinna być wyższa niż koszt nabycia analogicznej wiedzy poza firmą (outsourcing). Jeżeli taka sytuacja wystąpi, firma powinna raczej tam zlokalizować jej dostawców.