Finanse w przebudowie

Są trzy obszary, które podlegają w tej chwili najczęściej reorganizacji w firmach: finanse i księgowość, zarządzanie personelem i IT. W wielu z nich wdraża się zasadę usług wspólnych dla wszystkich jednostek biznesowych firmy.

Są trzy obszary, które podlegają w tej chwili najczęściej reorganizacji w firmach: finanse i księgowość, zarządzanie personelem i IT. W wielu z nich wdraża się zasadę usług wspólnych dla wszystkich jednostek biznesowych firmy.

Siłą napędową tych projektów jest poszukiwanie oszczędności i usprawnienie operacji nie tworzących bezpośrednio wartości dla klientów firmy. Są to obszary usługowe, wspomagające biznes. Liczne firmy są w stanie przedstawić liczby, które świadczą o tym, że ta zmiana się opłaca. Farmaceutyczny gigant Bristol-Myers Squibb chwali się, że roczne koszty spadły mu o 1,5 mld dolarów. Taką samą kwotę wymienia DuPont, jako rezultat utworzenia Global Services Business. Specjaliści szacują, że dzięki współużytkowaniu usług oszczędności w kosztach administracyjnych firm mogą wynosić 30-40%.

Zobacz również:

Raport The Economist "Usługi wspólne w Europie Środkowej i Wschodniej" zauważa wzmożone zainteresowanie tematem w tej części Europy. Szefowie firm coraz intensywniej myślą tutaj o racjonalnym zarządzaniu kosztami, ale też wielkie korporacje coraz częściej zastanawiają się, czy jest zasadne dzielenie działalności na wschodnio i zachonioeuropejską. Jeśli dochodzą do wniosku, że taki podział nie ma już racji bytu, wówczas pytanie o centra usług pojawia się niejako automatycznie.

W Polsce firmy również podejmują takie działania. Jak twierdzi Jarosław Poręba z firmy Oracle, ekspert w dziedzinie usług wspólnych, nie tylko giganty, ale i mniejsze firmy widzą korzyści ze scentralizowanego zarządzania usługami finansowo-księgowymi. Korzyści nie kończą się na oszczędnościach i przyspieszeniu procesów obsługi księgowej, obejmują także większą przejrzystość działań firmy, zapewnienie ładu korporacyjnego. "Ale istotnie, dla pracowników firmy jest to wielka zmiana mentalności i obyczajów. Trzeba ich do tego przygotować, aby zebrać owoce zmiany" - dodaje Jarosław Poręba. Jego macierzysta firma Oracle również posiada centrum usług wspólnych, które z inicjatywy Larry'ego Ellisona, założyciela i dyrektora generalnego, powstało w 1999 r. w Dublinie.

Do koncepcji usług wspólnych nie można jednak podchodzić bezkrytycznie. Bywa, że efekt nie spełnia oczekiwań, ponieważ oszczędności są niewielkie, a jakość usług spada.

Dekalog usługowy

10 usług finansowych najczęściej świadczonych przez centrum usług według Hackett Group

  1. Rozliczanie zobowiązań
  2. Rozliczanie należności
  3. Obsługa środków trwałych
  4. Rozliczanie kosztów reprezentacyjnych
  5. Rachunkowość ogólna
  6. Rachunkowość kosztów
  7. Kredyty i windykacja należności
  8. Zarządzanie środkami pieniężnymi
  9. Sprawozdawczość zewnętrzna
  10. Opłaty przewozowe

Na czym rzecz polega?

Centrum usług, mimo że opiera się na zasadzie centralizacji, jednak nie jest powrotem do starych, skompromitowanych mechanizmów biurokratycznych, lecz takim ujednoliceniem procesów i wystandaryzowaniem informacji, które pozwala firmie na integrację wielu oddziałów, często w różnych krajach. Ułatwia także przejmowanie innych podmiotów.

The Economist definiuje centrum usług wspólnych jako "wewnętrzną jednostkę outsourcingową". Świadczy ona usługi księgowo-finansowe dla wszystkich (lub pewnej grupy) jednostek organizacyjnych firmy, przetwarzając wiele różnych transakcji, należących do takich obszarów, jak należności, zobowiązania, rachunkowość ogólna i sprawozdawczość zarządcza. Główne kryterium stanowi duża liczba transakcji, które rzadko wymagają bezpośredniego kontaktu z klientami.

Najważniejszymi przesłankami do sukcesu są wyznaczenie właściwego celu i prawidłowa kolejność działań przy tworzeniu centrum usług wspólnych. Oba te czynniki są ściśle ze sobą sprzęgnięte. Jeśli menedżerowie koncentrują się na obniżce kosztów, to często przeprowadzają konsolidację przed standaryzacją procesów i informacji. Wyznaczony cel nie zostaje jednak zrealizowany, bo bez standaryzacji oszczędności są niewielkie. Zatem najlepiej jest budować centrum usług, nie czekając na silną presję na oszczędności, trzeba wziąć się do tego wtedy, gdy przedsiębiorstwo jest w stosunkowo dobrej kondycji. Budowanie centrum wymaga bowiem najpierw pewnych inwestycji, należy np. ujednolicić platformy informatyczne, dokupić narzędzia IT, zatrudnić odpowiednich menedżerów projektów i menedżera centrów.

W tym projekcie trzeba bardzo silnie wziąć pod uwagę opór lokalnych szefów księgowości i finansów. Mimo że teoretycznie powinni być zadowoleni, bo centrum odciąża ich od nudnych rutynowych zadań, ale często je negują, bo obawiają się utraty pozycji, wpływów, a nawet pracy. Niewątpliwie ta zmiana jest też trudnym i pracochłonnym przedsięwzięciem. Niektórzy szefowie takich projektów twierdzą, że stanowczy też odgórny nakaz służbowy bywa najważniejszym czynnikiem sukcesu w całym procesie zmiany.

Rotacje pracowników uważa się za jeden z problemów centrów. Istnieje bowiem rozziew między wymaganymi kwalifikacjami (wiedza biznesowa, finansowa, znajomość wielu języków) a dosyć jednak monotonną pracą. Firma musi znaleźć efektywny sposób motywowania swoich pracowników. Wiele z firm nie może sobie z tym poradzić.

Minusy uwspólnienia

Negatywne konsekwencje wdrożenia usług wspólnych według ACCA

  1. Duża rotacja personelu
  2. Brak wsparcia kierownictwa lokalnego czy krajowego
  3. Brak jednolitych systemów
  4. Brak jednolitego planu kont

Pełna automatyzacja

Koniunktura na centrum usług wspólnych odzwierciedla pewien inny ważny trend: dążenie do automatyzacji jak największej liczby czynności i procesów. The Economist uważa, że rysują się dwa wyraźne kierunki rozwoju centrów. Pierwszy to zwiększanie efektywności procesów gospodarczych przy wykorzystaniu możliwości, jakie daje ujednolicenie operacji. Jeśli wszyscy korzystają z tych samych systemów i identycznych formularzy, łatwiej jest upraszczać i automatyzować procesy i wprowadzać model samoobsługi wśród jednostek organizacyjnych, dostawców i klientów.

Druga tendencja polega na różnicowaniu się modelu usług wspólnych. Po przeprowadzeniu standaryzacji i likwidacji działów w lokalnych oddziałach, firma ma do wyboru kilka dalszych posunięć. Może przenieść centrum usług do kraju o taniej sile roboczej i o niskich innych kosztach. Warto w tym kontekście wspomnieć o ostatnich polskich uregulowaniach prawnych, które dopuszczają możliwość lokowania centrów usługowych w specjalnych strefach ekonomicznych. Można zlecić prowadzenie centrum firmie zewnętrznej. Można utworzyć model mieszany, z centrum uzupełnionym oddziałami regionalnymi bezpośrednio obsługującymi klientów. Do pomyślenia i już do przeprowadzenia jest likwidacja fizycznej formy centrum i przekształcenie go prawie całkowicie do postaci centrum wirtualnego.

Intencje

Dlaczego firmy tworzą centra usług wspólnych według ACCA

  1. Obniżenie kosztów ogólnych, zwiększenie kontroli nad wydatkami
  2. Podwyższenie jakości usług
  3. Ujednolicenie procesów gospodarczych
  4. Uzyskanie spójnych informacji o wszystkich jednostkach organizacyjnych, niezależnie od ich lokalizacji
  5. Skoncentrowanie się na podstawowej działalności
  6. Korzystne warunki podatkowe
  7. Optymalizacja kapitału obrotowego
  8. Wykorzystanie nowych technologii IT

Scenariusze

Cztery modele rozwoju usług wspólnych w Europie Środkowo-Wschodniej według The Economist

  1. Włączenie regionu środkowoeuropejskiego do obecnego centrum usług na Europę
  2. Przeniesienie istniejącego centrum usług na Europę do tanszej lokalizacji w Europie Środkowo-Wschodniej
  3. Utworzenie centrów zależnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej
  4. Świadczenie usług wspólnych przez klastry grupujące kilka jednostek (a nie przez tradycyjne centrum)