ERP - przemeblowanie radykalne

Wygląda na to, że cudowna wizja ERP jako systemu obsługującego całość poczynań firmy, ale złożonego tylko z jednej jedynej aplikacji i jednej jedynej bazy danych, staje się wreszcie całkiem realna. Czy oznacza to jednak, że należy od razu brać się za wywalanie wszystkich istniejących systemów i zastępowanie ich pojedynczym rozwiązaniem?

Wygląda na to, że cudowna wizja ERP jako systemu obsługującego całość poczynań firmy, ale złożonego tylko z jednej jedynej aplikacji i jednej jedynej bazy danych, staje się wreszcie całkiem realna. Czy oznacza to jednak, że należy od razu brać się za wywalanie wszystkich istniejących systemów i zastępowanie ich pojedynczym rozwiązaniem?

Bill McDermott, prezes i CEO firmy SAP America, spędził prawie trzy dni za wielgachnym stołem w ustronnej sali centrum konferencyjnego w Orlando w stanie Floryda, gdzie odbywały się doroczne targi organizowane przez jego firmę. Drzwi sali nieustannie otwierały się i zamykały. Liczne zastępy CIO oraz innego personelu kierowniczego śmietanki firm amerykańskich z radością stawały przed obliczem szefa tej gigantycznej firmy software'owej. Większość z nich albo już dała mu zarobić miliony dolarów, albo zaraz napędzi mu kolejne góry mamony. McDermott znalazł także czas dla dziennikarza magazynu CXO. Najpierw dłuższą chwilę wpatrywał się przez szklaną ścianę na tłum kłębiący się trzy piętra niżej w hallu przy wejściach do sal konferencyjnych, a potem od razu odpalił płytę, którą odgrywał każdej z pielgrzymujących do niego grubych ryb biznesu.

Zobacz również:

"A więc ma Pan już ERP" - zaczyna CEO SAP-u. "Kolejnym krokiem będzie rozbudowa tego systemu do skali CRM i dodanie do niego rozwiązania zarządzającego łańcuchem dostaw". Idzie o to, tłumaczy McDermott, by zapanować nad całością danych firmy przy pomocy jednego systemu współpracującego z jedną bazą danych. Punktem kulminacyjnym popisu komiwojażerskiego McDermotta jest stwierdzenie, które SAP już od pewnego czasu trąbi wszem i wobec: nadszedł czas przestawienia się na system pojedynczy.

Mówiąc inaczej, McDermott tłumaczy wszystkim CIO, że nastał już dzień, w którym powinni przestać się bawić z różnorodnymi systemami wykorzystywanymi obecnie w ich firmach, wyrwać je wszystkie z korzeniami i zastąpić je nowiutkim, pojedynczym systemem ERP współpracującym z pojedynczą bazą danych. Takie cudeńko z powodzeniem obsłuży całą firmę, żeby nie wiem jak była zdywersyfikowana i na jak wielkim obszarze świata działała.

"Takie teksty to ja słyszę od zawsze" - komentuje Larry Shutzberg, CIO firmy Rock-Tenn produkującej opakowania i notującej roczne przychody na poziomie 1,4 mld dolarów. "Dostawcy rozwiązań stadami dobijają się do moich drzwi". Firma AMR Research przeprowadziła niedawno ankietę na temat nowych wymagań sprawozdawczości finansowej, z której wynika, że 65% odpytanych firm rozważa konsolidację swoich rozwiązań ERP. W sumie niewiele firm, może jakieś 10% z nich, od początku wdrażało sobie pojedyncze rozwiązanie ERP. Wśród pozostałych, lekko licząc, połowa zastanawia się nad wdrożeniem tego rodzaju rozwiązania w ciągu najbliższych dwóch lat.

Syreni śpiew rozwiązania pojedynczego

Wdrożenie rozwiązania pojedynczego tak naprawdę sprowadza się do pozbycia się używanych aktualnie systemów ERP i innych (np. systemów zakupów czy CRM) i zastąpienia ich wszystkich jednym, monolitycznym systemem od pojedynczego dostawcy. Wszystkie rozwiązania niezbędne firmie - zawiadujące finansami, przyjmowaniem zamówień, łańcuchem dostaw, CRM - wszystko to dostarczy nam SAP, Oracle, PeopleSoft czy jakiś inny oferent. Sprawimy sobie jedną, gigantyczną bazę danych i jedną aplikację, które wspólnie będą tańczyć, śpiewać i recytować za wszystkie poprzednio stosowane rozwiązania.

Posługiwanie się tylko jedną bazą danych może otwierać drogę do nowych źródeł przychodów oraz ograniczać koszty. Firmy mogą sobie generować raporty pokazujące dodatkowe korzyści do wyciągnięcia z już prowadzonych promocji, wyszukiwać możliwości zatrudnienia niewykorzystywanego sprzętu lub okazji do wytargowania lepszych warunków zakupów. Z badań AMR wynika również, że firmy szacują koszt wprowadzenia modułu zarządzania zamówieniami w pojedynczym rozwiązaniu ERP na 4,3 mln dolarów, w przypadku zaś stosowania szeregu osobnych rozwiązań - na 7,1 mln dolarów.

Jednak mimo tych wszystkich korzyści pomysł całościowej wymiany istniejących rozwiązań może być dla niejednego CIO trudny do przełknięcia. Wielu z nich dopiero teraz zaczęło wygrzebywać się z kaca po wieloletnich kłopotach z ich pierwszymi rozwiązaniami ERP, które, było nie było, pochłonęły grube miliony. Zastanawiają się też, czy przypadkiem nie dałoby się jakoś inaczej zintegrować swoich systemów. Zezują na przykład w kierunku usług internetowych wykorzystujących język XML, lansowanych przez różne koalicje organizacji tworzących standardy w Internecie (często zresztą wchodzące sobie nawzajem w paradę). Usługi internetowe pozwoliłyby CIO, którzy już zainwestowali w najlepsze rozwiązania specjalistyczne, integrować swoje systemy autonomiczne bez konieczności wydawania fury pieniędzy na rozwiązania pojedyncze ani skazywania się na produkty jednego tylko dostawcy.

Czy aby tego wszystkiego już kiedyś nie słyszeliśmy?

Nie odnosimy przypadkiem wrażenia, że jakiś inny McDermott serwował nam już kiedyś tę samą gadkę? Powinniśmy odnosić. W końcu dostawcy ERP sączą nam dziś do ucha dokładnie tę samą śpiewkę, która po raz pierwszy otworzyła im drzwi korporacji - śpiewkę o jednym systemie do wszystkiego. Jednak wszyscy ci, którzy wzięli się za wdrażanie ERP w połowie i pod koniec lat 90. ubiegłego stulecia, przekonali się na własnej skórze, że w śpiewce tej pobrzmiewała niejedna fałszywa nuta.

Były różne powody, dla których rozwiązanie pojedyncze było w owym czasie niemal niewykonalne. Powód pierwszy z brzegu: bazy danych na tyle potężne, by obsłużyć całe przedsiębiorstwo, po prostu wtedy nie istniały lub były zbyt drogie jak na kieszeń większości firm. Poza tym dostęp do takiej bazy z odległych miejsc był niemal niemożliwy. Nie istniały łącza o wystarczająco dużej przepustowości. Powstawały wąskie gardła, które zmuszały oddziały firm rozproszone po całym świecie do instalowania systemów ERP o zasięgu zaledwie regionalnym.

Niedostatki tak tworzonych systemów ERP nie wynikały jedynie z ułomności dostępnych ówcześnie technologii. Te z nich, które były tworzone w latach 90., ucierpiały również na skutek zamieszania z nadciągającym rokiem 2000. Firmy uruchamiały nowe rozwiązania na łeb na szyję, by zdążyć przed zmianą daty, która miała unicestwić ich istniejące systemy. W miarę jak zbliżał się ów feralny punkt zwrotny, CIO zmuszani byli do ograniczania skali swoich projektów, by móc zakończyć je na czas. Wszystko to spowolniło działania w celu zmian procesów, które miały spowodować ujednolicenie sposobów wykonywania poszczególnych zadań przez pracowników firm. "Zamiast pracować nad zmianami w sposobach funkcjonowania poszczególnych oddziałów terenowych, firmy uszczęśliwiały oddział francuski jednym systemem, oddział w Wielkiej Brytanii drugim, a oddział północnoamerykański jeszcze innym" - wyjaśnia Swanton z AMR. Każdy z tych systemów był następnie dostosowywany do miejscowej specyfiki, co powodowało, że nie były w stanie komunikować się między sobą bez rozwiązań integrujących, a te z kolei były w większości przypadków traktowane po macoszemu. Efekt był taki, że wszystkie te systemy stały się de facto rozwiązaniami osobnymi. Z badania przeprowadzonego w 2003 r. przez Hackett Group wynika, że w każdej firmie funkcjonuje dziś przeciętnie 2,7 systemów ERP. Bywa, że funkcjonuje ich o wiele więcej: np. Esselte, wielka firma oferująca materiały biurowe, ma ich aż 22 - i właśnie usiłuje zastąpić je wszystkie rozwiązaniem pojedynczym.

Rozwiązanie takie stało się dziś o wiele bardziej wykonalne niż kiedyś. Pamięci są znacznie tańsze niż pięć lat temu, rozwój Internetu zaś powoduje, że nawet oceany nie są już żadną istotną przeszkodą dla łącz. Ponadto nie wisi nam już nad głową widmo żadnej "pluskwy milenijnej". Postęp widać też i w innych obszarach. Dostawcy ERP zaczęli już oferować moduły, jakich w ogóle nie oferowali w latach 90. (np. zarządzające łańcuchem dostaw lub cyklem życia produktów), inne zaś w znacznym stopniu ulepszyli.